教育训练讲师班讲义

别人眼中的自己是什么德性。

3、从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。

4、对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。

如果大家不起劲，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以藉著 访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因，必须在第一阶段即予明白揭示。

二、 资料分享与诊断:

本阶段将所收集的资料做成摘要，请部门成员参与讨论为什么 现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。

三、 行动方案:

本阶段请所有部门成员规划行动方案，也可以指派一个工作指 派一个工作小组专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。

脑力激荡与团对合作

由于这些改善创新的方法，部门成员可能不太熟悉，因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考，活动如下： 1、 办创造思考研习营。

2、 建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等）。 3、 供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。

4、 计新形式的幕僚会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。 5、 成一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。 6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。 7、 进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。 8、 执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。 9、 公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。

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10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。 11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。

12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在

表现。

13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。

14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。 上述活动均有助于整体性的行动方案。

此外，团体会议进行当中，亦可引介下述的新方法：

1）给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。 2）来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。 3）让成员有时间讨论他们想到的新点子。

4）利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些

活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。

组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。

性善的管理哲学

大家都晓得，人力资源管理的一个主要功能，在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之，如何“善用”人力资源，就是人力资源管理的一大课题。

在管理中创造情感

这个“善用”，实即有效管理。但这里所管理的，并非财力、物力，而是人。财力物力是死的，人是活的；财力物力有时而穷，但人的潜力却难以限量。由此，我们可以说，善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素，甚至可以说是企业组织成败的关键。

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日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达（AKIO MORITA）在其自传“日本制造”（MADE IN JAPAN）中有一段发人深省的话，在其中，亚氏明确地说，该公司的成功关键，是由于它的人力资源管理得当。

对日本的管理者而言，首要的任务在与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。

在日本的管理哲学里，员工不仅是“为公司赚取利益的工具”，而是公司的好帮手，是公司这个大家族中的“成员”。他相信，新力的股东虽然很重要，但他们与公司的关系只是“暂时性”的，相对的，员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调，每个员工都应该在工作中找到快乐，并决定是否要在新力公司服务终生。

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积极人性，自动自发

在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念，隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此，我们可以说，一个企业组织的管理工作（尤其是人力资源管理）的好坏，甚至于组织的成败荣枯，乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观，特别是正面积极或性善的人性观。

我们可借麦桂格（G.MCGREGOR）的“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”，分别是指两套有关人生的预设。

“X理论”认为：

1、一般人者不喜欢工作，能推就推。

2、由于他们本性就不喜欢工作，因此，组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段，来驱使他们为达成组织目标工作。这样，组织给他们的薪资才得到公平的回报。

3、一般人总有规避责任的倾向，而宁愿被领导。他少有志向，他的需要大都在力求保持现状。 “Y理论”的预设则是这样的：

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1、一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下，工作既可以是满足的来源，但也可能是惩罚的根源。

2、外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承担的目标。

3、他们对达成目标的投入程度，与达成目标的奖励成正比。 4、如果有恰当的配合，个人不仅仅承担责任，而是自动自发去承担责任。

5、组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力，这些能力并非少数人的专利。

6、一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。 很明显，“X现论”对人性持负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是，二者在管理上的有极为不同的意涵，我们可用图表来表示。

性恶管理，难收长久之效

不论就经验实例或直觉言，根据“Y理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里，“长久”一词的意义很重要。因为，以“X理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时，却非组织长治久安之道。

我曾服务的一家公司，由老板到中低层主管都抱持“X理论”或“性恶论”的管理哲学（中低层主管之所以如此，是上行下效的结果）。而该公司最大的弊病，正在于：

1、老板不信任员工，投下大量人力物力来防弊；2、员工在许多情境里人格受损，对公司的政策采取阳奉阴违的态度；3、原本有心为公司服务的人才一一、挂冠他去，使得公司不断投下不必要的资本来重新招募、训练新员工。

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