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如贵族与特权)妨碍了经济进步,政府与教会的法规民禁令限制了社会阶层的流动,所以下阶层的被压制者起而推翻王朝,但因长期的君王专制使得法国人民及其革命领袖,缺乏处理政府事务的经验,再加上革命领袖间内部意见不和,使得法国大革命走上藉强制手段镇压异已的暴力政治,社会因而动乱不安。

一八一五年拿破仑“皇帝”败于滑铁卢,保守主义再度抬头,其主要影响人物为英国国会议员柏克(EDMUND BURKE),柏克于一七九二年出版“法国大革命的反思”,为保守主义思想奠定扎实的根基。保守主义者认为:自由主义者固执于创新,却未注意可能附带的社会成本,革新的痛苦可能超过所带来的快乐,而且人类永远不可能知道他们所必须知道的一切事物,所以,不能对人类的理性太过于高估与乐观。

然而我们亦相信:任何制度是不停地更新与腐坏,因此,有时候不得不采取非常的手段以恢复生机,譬如一六八八年英国人为保护其自由权不受王朝的暴政威胁,不得不放逐当时在位的君王,由于没有暴力色彩,故世称“光荣革命”。

组织管理就像历史的缩影,有的走上动乱革命,有的走上光荣革命,有的则独立成分公司。在企业竞争激烈的今天,保守的民营公司很难逃脱关门的命运,保守独占的国营公司(如中油)亦很难逃脱被民众围堵抗议的命运,如何克服呢?颇为复杂,不能提供单纯答案,且听听“小史的困扰”,也许会带给您一些灵感!

小史是则毕业的企管硕士,应征到一家中型食品公司工作,他对于他的一个工作抱着期待的心情,他希望能将他所学完全发挥,并分享他认为好的点子给公司内其他同仁。

然而,过不了多久,小史发现似乎别人对他的宝贵点,并没有兴趣。又过了九个月,小史终于肯定地发现,在公司内高升的人都是那些紧闭嘴巴,听从吩咐,而且表示忠心耿耿的人。每次开会总是皆大欢喜,人们胡说虚诿一阵,不管训示的人是如何地言者谆谆,而每次开会总是在谈类似

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的事情,甚至连议程的项目都完全相同。

公司同仁似乎喜爱他们的工作也爱他们的公司,大部份的人已在公司服务超过十五年,并且满意于目前的工作方式直到退休。每当小史尝试提出问题,并提供一些新建议时,他的上司总是抱着宽大的笑容说:他们喜欢年轻人的“热情”与新点子,他们会好好考虑这些建议。但是,小史从未再收到下文。

小史向太太提及工作上的困扰,他太太想要更确切地知道到底公司出了什么问题,这可难倒小史,因为很难把问题说清楚:公司同仁都对小史很好,工作进行顺利,未来似乎也有保障与安全感,每件事都恰恰“不错”,不过这也正是麻烦处。小史知道他想要更多的挑战、更多的刺激和更多的讯息交换与分享。小史不得不觉得他的公司无法长期地与强而有力的对手相抗衡,这些对手擅于观察市场动向,并生产吸引大众的新产品,因此小史开始重新认真考虑他的未来以及他是否适合现在的公司。

小史的公司若能针对其保守无创造力及对未来缺乏前瞻规划的缺点,设计一套策略加以因应,将能获益良多。小史的公司就像一位棒球队员已经变得“发福享乐”而渐渐跑不动了,虽然可暂时获胜,但迟早会被有强烈企图心的公司凌驾于前。许多情形会减损公司的效率,若采取正确的行动,可以有效管理这种缺乏想像力与创造力的腐蚀因素。

团队发展计划通常被设计来处理冲突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、领导等等问题,这些都是一些需要去“修理”的问题,但是一些公司的情形,却不是这些未解决的问题,而是公司内部产生“做一天和尚,敲一天钟”的刻板气氛,为了改善这种情形,便须朝着刺激更多想像力与创造力的方向进行努力。

组织气氛的诊断

如果下列的情形发生,组织内部需要考虑设计团队发展计划,以激励想像力与创造力。

1、相同的人似乎年复一年地做着相同的事情,虽然有些情况已经改变。

2、新进人员因组织气氛不具挑战性而纷纷离职。 3、员工最引以为傲的是他们对组织的献身与忠诚。 4、害怕或拒绝采取冒险行为或新尝试。 5、按部就班的人获得组织的酬赏,开创新方法或新产品的人很少获得鼓励。

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表一 创造力量表 1.我的点子或意见,从未得到应有的聆听。 2、我觉得我的上司对我的点子没有兴趣 3、我没有获得鼓励在工作上求创 4、在我的工作上创新改善,未获得奖酬。 5、不鼓励部属之间产生不同的意见。 6、我很不情愿地告诉上司关于我的过错。 7、我未被赋予足够的责任去做好我的工作。 8、如果想在组织里成功,必须与上司有“关系” 9、我比较喜欢做组织中的别的工作。 10、他们严密地监视我的工作。 11、他们不让我在组织内尝试其他的工作。 12、对于混乱与脱序等情形无法自在地管理。 13、工作上的卓越标准很低。 14、我的上司不乐于接纳关于如何改善工作的建议。 15、我的上司评断自己的工作表现之标准很低。 16、没有人要的提出如何服务顾客的建议。 17、我的上司并不热心关切我们的工作。 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 我的点子或意见,获得应有的聆听 我觉得我的上司对我的点子很感兴趣。 我获得鼓励在工作上求创新。 在我的工作上创新改善,可获得奖酬。 鼓励部属之间产生不同的意见。 我很自在地告诉上司关于我的过错。 我被赋予足够的责任责任去做好我的工作 组织中不流行人情主义。 我在这个组织工作中,能做得最好的工作 他们信任我,不严密地监视我的工作。 我可以在组织内,尝试其他的工作, 对于混乱与脱序等情形,可以自在地管理。 工作上的卓越标准很高。 我的上司乐于接纳如何改善工作的建议, 我的上司评断自己的工作表现之标准很高。 管理部门想请我们提出服务顾客的建议。 我的上司热心关切我们的工作。 错误不会使自己惹上麻烦且能从错误中学习。 我可以设定自己的工作的目标。 组织中有足够适切的规章。 18、错误使自己惹上麻烦,他们未能从错误中学习。 1 2 3 4 5 6 7 19、其他人命令我应该完成的目标。 20、组织中有太多的繁文规章。 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 一个具有上述几种情况的工作部门,可能同事之间彼此信任且

彼此尊重,觉得他们的上司很好,冲突与分裂情形亦很低,也很少发生严重的员工问题,因此有的人可能会以为这个“理想”的工作部门,不需要任何的团队发展计划。然而,如果仔细看看外在情境已经改变,新的需求已经产生,老方法已经赶不上时代,有进取心的年轻人纷纷跳槽,那么一项活化组织的团队发展计划可能是必要的了。

史泰纳(STEINER)曾经指出有创造力的组织一些特征如下: 1、包容一些较不寻常的员工。 2、开放的沟通管道。

3、鼓励和外界资源保持接触。

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4、每件事都可试看看,实验一下新构想,而不是以“理性”标准预先给予评价。

5、不会“硬梆梆”地处理事情。 6、员工生活乐趣十足。 7、有点子的人有奖赏。

8、点子依据功绩评价而不是依据地位,亦即不是官大学问大。 9、允许新方法的出现。

10、 冒险气氛,容忍而且期许试看看的态度。

表一可以帮助你诊断组织的创造力,下列两个问题亦值得注意: 一、 组织中的人通常会渐渐满足于外人看来是刻板安全而无创造力的

气氛。 二、 组织中某些人企求改变与创新,但是另一些人则试图压抑与否认。

表一 团队参与感受的问卷

(1) 你对会议能够产生实质影响与改变的信心有多大? 1 2 3 4 5 完全没 有一些 非常有 有信心 信心 (2) 你觉得大家真正想留在这儿,参与团队发展诗论的兴趣如何? 1 2 3 4 5 不想留 有一些兴趣 参与讨论 在这儿 参与讨论兴趣很高 (3) 你觉得大家真正愿意朝着所建议的方向改变吗? 1 2 3 4 5 不愿 有些愿 非常愿改变 意改变 意改变 (4) 你觉得你与其他成员愿意说出真正的感觉与关怀吗? 1 2 3 不愿意 有些愿意 非常愿意

团队发展计划设计行动方案

一、 搜集资料:

一个习惯于“标准”工作程序的部门,可能不觉得需要创新,因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用,创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法:

1、搜集比较性资料,显示其他组织的相同部门,其工作表现更富创新。 2、如果保守主义弥漫,则可以搜集来自其他部门的评语,让大家听听

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