教育训练讲师班讲义

不良的经验。像是在成长学习过程中，受到不当的责罚，因而对该情况产生畏惧或厌恶心理，不愿再接近或尝试。不良的经验常与外界评价有关，而非本身能力不足，但却很可能因此埋没一个人某方面的潜力，实为可惜。

缺乏学习或成长的习惯。日复一日的生活虽然少了些变化，但或许过得轻松、无压力。如此的心态，日子愈久，年龄愈大，便愈难求长进。很多人出了校园，便极少看书、或寻求学习的机会。此时若有外力要求其做规划，对他来说，无疑是倍感压力，宁愿选择推卸或逃避。

缺乏目标或规划能力。常有些人提到年轻时的愿望时的愿望都达到了，对未来则不知还要做些什么。人一旦缺乏目标，生活便极易失去重心。也有人目标太多太杂，却没有规划能力及策略，亦容易落入傍徨、冲突、矛盾的情绪里，无形中也蹉跎了光阴，缺乏效益。

心动，不如马上行动

生涯规划是个动态的过程，而非静态的目标，它不是一旦决定了就不能再改的，而决定的因素当然在“人”。是人来控制及使用“规划”，而不是藉“规划”来驱役人。所以做生涯规划是使组织及个我更能发展及发挥，而不是以规划来指挥他们的脚步。

有人说：“伟大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。”愿望是静态的，只停留在空想阶段；而志向则具有行动力，不但有目标，并且知道如何去接近它。心动更该采取行动！

前面所说的绊脚石会防碍行动，因此只要搬开它们，便能畅行。首先要相信自己有能力改变现状，并相信可以从中获得些什么。憧憬和决心都是个我本向的内动力，会带来一些意想不到的结果，而这些不是他人或组织可以替代的。

一个人生涯的满足感，来自于其个人的方向感、行动力、共同累积出来的踏实、平和及快乐。其间失败难免，而避免失败却很容易，只要不做就无失败之虑，只有敢于一试的人，才有缺乏这虞啊！

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因此，个人做生涯规划，其实不难，不必有过多的畏惧与规避。只要在心态上是认真对待自己、对于未知永不说太迟、了解获得与付出间的因果意义、逐步克服障碍，所有的未来充满了可能性。

组织个人，密不可分

而大部分的人在组织中成长茁壮，个人与组织的关系是密不可分的，如何使个人目标与组织目标适配性更佳，组织内的员工生涯规划扮演了极重要的角色。而如何做好规划工作，则组织与个人均责无旁贷，因为组织爱护员工，就是爱护自己；而员工尊重组织，也就是尊重自己。

那么倒底员工生涯规则师谁做，答案自在其中。

同理心

从需求理论与激励理论谈员工管理

日本管理的成功举世称许，而且许多国家纷纷学习日本式的管理。有不少人认为日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社会型态以及教育的成功。但其实不尽然，只要深入分析与了解，可发现日本公司能做到劳资双方密切合作、共存共荣，主要关键是在于经营者与高阶管理者能深知员工的需要，并在生活上给予很好的照顾，在制度、福利、升迁、教育以及管理方面能与员工的需要相配合。

要怎么收获，先怎么栽

反观我国，劳力与资方很难彼此密切配合，甚至彼此猜忌。员工动辄要求加薪，此时老板会说，你们先努力工作，业绩提升了我再加薪。但员工却说，老板先加薪，我们再加倍努力工作。因此，老板与员工均要求对方能够先满足自已的要求，互不相让。如此一来，对公司的营运造成很大的伤害，所以，老板与员工需要共同来打开这个心结，才能共存共荣。但如何打开呢？比尔.史帝威尔（RILL STILLWELL）在一次有关激励的座谈会上说过“总之一句话，你怎么待人，别人就怎么待你，你迎合别人的需

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要，别人便会同样的回报你”。

公司有公司的要求，员工有员工的需要，而彼此均希望对方先迎合自己的需求的情况下，必须有一方先迎合对方的要求，才能打开这个心结，彼此携手合作。

资方及经营者是扮演著大家长的角色，而且又是极少数的一群，意见容易整合，所以，应该“先迎合员工的需要，再要求员工回报”才是。这样做也正符合了我国一句含意深远的成语“同甘共苦”，公司的经营者必须先与员工“同甘”，然后才能要求员工与公司“共苦”。

当然，公司满足员工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考虑到公司本身的能力。首先我们先看看什么是合理的需要？这一点可由马斯洛的需求理论来加以分析。

马斯洛的需求理论

马斯洛提出了五个层级的需求理论，即生理、安全、社会、自尊及自我实现等五个层级。我们就由这五个层级来剖析员工的需要。

一、 生理需求层：

员工会提出优渥的薪资要求，希望生活上能得到保障，生病时有好的医疗照顾，工作时有舒适而干净的工作环境。

二、 安全需求层：

要求工作场所有完善的安全措施，有医疗保险、退休制度及遣 散津贴，以及公司有稳定的经营政策，能够长期被公司雇用。 三、 社会需求层：

员工要求同事之间相处融洽、人际关系良好、工作愉快，上司能够照顾部属，多听听下属的意见，使上下沟通顺畅。

5、自我实现 成就感 激励 4．自尊 发展机会 因素 工作内容 3、社会 受赏识 47

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1、生理 投资工作环境 2、安全 工作保障 安全感 人际关系 领导式 图一 马斯洛的需求理论与赫兹伯格的激励理论之对应关系

四、 自尊需求层：

员工希望自己的工作内容有挑战性、丰富且多变化，对公司有参与的机会，且能受到公司的赏识，自己的工作表现能受到上司的赞赏。

五、 自我实现需求层：

员工希望能在工作中获得成就感，对于未来有发展及升迁的机会。

满足不同员工的不同需求

通常，员工之间会有不同层次的需求，不同公司的员工也有不同的需求层次。有的公司，员工抗争是为了加薪，而一般工厂中的员工或干部的离职，为的是要寻求福利更好或较有发展机会的工作环境。

我国企业多属于家族企业，家族企业不易留住人才，就是因为没有公平的升迁制度，缺乏晋升机会与管道之故。有一次，笔者到杨梅一家工厂去做评估，该工厂一位课长谈到他来此工厂之前已待过不少工厂，来到这里之后才稳定下来。我问他为什么，他答称该工厂很重视员工的教育训练，让自已能够成长，而且自己很有发展的空间，未来也有很好的升迁机会。由此让我们了解到这位课长的需求层次相当高。

如果一家公司希望员工能够稳定的留在公司且勤奋的工作，绝不可把员工的需要囿在某个层级内，而且要在管理上、制度上尽可能地满足员工不同层次的合理要求，才有条件来要求及激励员工。谈到激励，就会想到赫兹伯格（HERZBERG）的激励理论。

赫兹伯格的激励理论

赫兹伯格在一九五O年做了有关“工作愉快与不愉快的因素”的研究。研究的结果，他把能够防止不满的因素，如工作环境、金钱报酬、人际关系、工作保障、上司的领导方式及公司的政策等等，称为“维生因素”。而

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