通过学习本课程，你将能够： ● 了解流程的核心理念； ● 认识到忽视流程作用的危害； ● 明白职能化管理和流程化管理的区别； ● 学会从职能化管理到流程化管理的转化方法； ● 掌握流程改进的方向和步骤。

技术型管理者如何进行流程化管理

一、流程的两个核心理念

1.以客户为中心的理念

所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。

2.订单的理念

所谓订单，指的是客户的请求。企业的客户有外部客户和内部客户两种：外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足上游的需求。

二、忽视流程作用带来的危害

企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。

针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。

【案例】

IBM的流程改善

IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。然而，

20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。

比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入办事组放进信封寄给客户。整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。

IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。所有项目都在一个大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间压缩到了四个小时。

企业不能将组织和流程对立起来，如果只是强调执行组织的制度而忽视流程作用，会带来下列几种危害：

1.职责不清

企业由于没有明确的流程，在各个节点上缺乏清晰的责任划分，所以当出现某些问题时，就无法找到问题的责任者，导致职责不清。

2.分工不清

当前，无边界管理、无障碍沟通的理念非常流行，企业大都提倡相互协作。然而，协作的前提是分工，如果没有明确分工，协作也就无从谈起。

3.控制的弱化

企业如果缺乏流程意识，就无法确定控制的节点，难以形成严格的标准，很容易造成管理的失控。

4.配合的弱化

企业忽视流程化管理，就会导致各个部门横向配合的弱化，出现职能部门之间条块分割、壁垒森严、各行其是，只是各自为上级部门服务，无法共同为客户服务的局面。

例如，企业某个部门要召开会议，某办事员去其他部门通知所有部长前来参加，但由于本部门部长临时出差，改由处长主持，得知此事后，许多其他部门便也派处长来参加会议，以求“对等”。

再例如，某企业准备推行现场精益生产，前提是进行5S管理，涉及对现场设备点检表的改善。由于发现点检表是多年前的，需要更新，便想改善点检表。但是，点检表是由设备

部门设计的，而5S管理则是由5S办公室负责，所以这项工作便无法进行。随后，5S办公室又发现某一项流程需要改善，但这时候具体负责该事宜的贯标办公室又发话了，不同意这种改善，事情又陷入了僵局。

要点提示

企业忽视流程作用的主要危害：

① 职责不清，问题出现后找不到责任人； ② 分工不清，部门之间的分工模糊； ③ 控制弱化，容易发生管理失控；

④ 配合弱化，部门之间壁垒森严，协作很差； ⑤ 不利于突破问题瓶颈，制度很多但无法实行。

5.不利于突破问题瓶颈

流程混乱的企业出现问题时，因为无法进行细致分析，进行彻底改善，只能通过临时制订制度和办法的方式解决。时间一长，制度就会越来越多但缺乏系统性，各个部门的制度之间不能衔接，加上企业的唯上主义，制度最终就会束之高阁、无法实行。

三、职能化管理和流程化管理的区别

职能化管理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。具体表现如表1所示：

表1 职能化管理和流程化管理的区别

方 式 职能化管理 区 别 目标不同 视角不同 工作模式不同 文化不同 使上级满意 部门工作视角 部门各自为战 官僚、唯上 使客户满意 企业全局视角 跨部门协作 学习型、无边界、合作式 流程化管理

1.目标不同

职能化管理中，目标是自上而下确定的，下级的工作是为了满足上级的要求，下级的利益也是基于上级的肯定，所以工作目标是使上级满意。

流程化管理中，目标是为了赢得客户满意。尽管职能化管理中，下级满足上级，上级的最终目标也是为了使客户满意，但由于下级把重心放在了使上级满意上面，就会产生功利之心，很容易出现为了满足上级要求而忽视客户利益的现象。

2.视角不同

职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管理为重心。而流程化管理则是以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。企业中的部门如果忽视整体目标，各自为战，只是为了完成任务而强化自身职能，就会弱化整体系统，出现一加一小于二的结果。

【案例】

企业内部的各自为战

在一家家族式的民营企业中，老一代的董事长年事已高，便将儿子提拔到了总经理的位置，自己不再兼任总经理。

年轻的总经理上任后，心气非常高，过去长时间在母亲的阴影之下，这次终于可以大展拳脚，于是就暗下决心，一定要超过她。为此，他为公司制订了一个很高的目标，为了扩大销售额，宁可不要利润，也要让销售收入翻番。同时为了加强管理，又请来了一批职业经理人，加上自己的心腹骨干，组成了精英团队。然后，年轻的总经理给每一个部门下达了指标：研发部门，每个月起码设计出10款新产品；销售部门，每个月至少开发**个新客户，有**百分比的增长；生产部门，要将成本压低**；采购部门，要把采购成本压低**；等等。

各路人马携命而去，大张旗鼓地干了起来。结果是，研发部门拼命研发新产品，但十之六七刚投放市场就“死”掉了，任务是完成了，但产品的生命周期都很短；采购部门为了压低成本，买来的东西大都有不少缺陷；对此，生产部门不干了，过去的原料都很好，现在怎么这么差？采购经理的回答是：“对不起，我也没办法，现在的成本只能买来这样的东西。”

各个部门各自为战，看似轰轰烈烈、红红红火，最后的结果却是一团糟。