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PP 项目计划
你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？
(1) 估计项目范围。根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需 同行产品得到产品的功能模块。最小功能模块为增、删、改、查的上一级。
项目规模估计。按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。 定义项目过程。由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。
项目工作量估计。在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存率）以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。
确定项目角色和相关干系人。项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。
制定开发进度计划。制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。
识别项目风险。
物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。
计划软硬件资源。计划项目所需的软硬件资源。
物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具（如 VS2005,VSS2005,SQL Server2005）”及“Office办公系列”
确定项目数据管理计划。项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其它数据(如周报、里程碑报告、会议纪要等)也需纳入配置管理之下。
评审项目计划。评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项目计划”及“相关子计划”。采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、CM、项目组成员等。
(2) 项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。
你是如何识别项目范围的？
(1) 根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品。 (2) 所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。
物业：“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作。
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求列表、参考
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这个项目采用的是什么生命周期模型？采用这种模型的依据是什么？
瀑布模型。
需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求。
项目是否对组织标准过程进行了裁剪？怎么做的？举例说明裁剪了哪些内容？裁剪的结果记录在哪里？项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？如果有，如何处理？ (1) 是 (2)
(1) 项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后，
开始定义项目过程。
(2) 项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：需求
明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能。
(3) 根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动
的执行属性（执行、简化、省略）、文档化属性（详细、概要、省略，合并）和评审属性（正式、非正式、省略），并确定对应的工作产品。
(3) 项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中。
物业、进销存：
1．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程。 2．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。
鸿达：
3．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程。 4．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。
(4) 没有。如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG审批通过后才能采用
基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?项目定义过程给项目带来哪些好处?
（1） “项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的
结果来制定的。
（2） 项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的
特点，提高了项目执行过程的效率和有效性。
你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？公司规定了哪几种方法？使用了哪些历史数据？分别记录在什么地方？
(1)
根据所识别的项目范围(产品组件WBS分解)，项目规模按独立功能(产品组件WBS分解中的最小组件)进行代码行估算。
(2) 公司规定的方法有类比法(历史项目数据对比法)、专家法(Pert)、Delphi法。
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A. 项目规模采用专家法进行估算(期望值=（To+4*Tm+Tp）/6)，主要是对代码行 (3)
的规模估算。估算的主要参数有：“代码行”和“可复用或自动生成的代码系数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。最终的代码规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)，记录在《项目规模估计表》。 管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成。
B. 项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目C. 项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定
使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率(300loc/人日)，开发阶段工作量占比 (20%)，需求(计划、设计、测试)阶段工作量占比(20%,8%,20%,32%)、管理类工作量占比(20%)，机构支持工作量占比(QA工作量5%,MA工作量5%) (4) 项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数。
项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例。
项目计划(需求、设计、测试)工作量=项目工程工作量*计划(需求、设计、测试)占工程阶段比例。
项目管理(配置管理、质量保证)工作量=项目工程工作量*项目管理(配置管理、质量保证)占项目工程阶段工作量比例
项目成本=研发成本+售后成本
研发成本 = 工作量（人月）*人员月平均成本
人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。 售后服务成本根据研发成本的15%进行估算
(5) 项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发
物业:
项目规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)=89.4*(1-0.4)=53.64(kloc) 项目开发工作量=项目规模/(人均生存率)*规模系数*开发工具系数=53.64/(0.3)*1.08*0.7=135.17(人日)
项目工程各阶段(计划、需求、设计、开发、测试)所占比分别为(8%,20,%,20%,202%)。 项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：20%，5%，5%。
项目工程工作量=项目开发工作量/(开发工作量占比)=135.17/0.2=675.86(人日) 计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54(人日). 需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算。
项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17(人日) 质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8(人日)
项目总工作量= 项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6(人日)
组织的人月平均成本为4000元。
研发成本=项目总工作量*人月平均成本=(878.6/22)*4000=15.9万。 项目成本= 研发成本+售后成本=研发成本*(1+15%)=18.28万.
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计划》里面。
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在编制项目进度时主要考虑哪些要素？进度计划中主要包含哪些活动？定义了哪些里程碑？
(1) 工期，工作量,规模,人力资源,其他外界因素的干扰,如客户,如公司其他项目的维护等牵制的精力等
(2) A工程活动;开发全周期:调研获取、立项、需求开发、设计、实现集成、测试、评审、需求变更管理，验收发布；
B项目管理活动:项目立项、计划、跟踪、风险管理、结项； C支持活动：配置、QA活动、度量、重大事件
(3) 项目中定义的里程碑有：需求、设计、编码、测试。
如何识别风险？多长时间校正（跟踪）风险？风险主要从哪识别的？
(1) 根据组织风险库中各类风险的发生几率及风险等级，结合本项目组具体情况，识别风险，归纳得到《项目风险列表》;
(2) 在project中定制了风险跟踪活动,在工期紧凑阶段每周跟踪，在人员活动内容相对稳定阶段每两周跟踪。
(3) 参考公司级风险库，以及整体技术熟悉程度、客户情况、公司日常工作、人员稳定性，个体成员技术水平等方面识别风险
“物业”所识别的主要风险类别有“计划”、“政策与行规”、“需求”、“项目团队”、“技术”。 项目的数据（data）是如何管理的？
项目制定了《数据管理计划》和《配置管理计划》，并按这些计划进行数据管理。 项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项标识”给出严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其他数据（例如周报、里程碑报告、评审记录等）也需纳入数据管理之下。 数据管理计划制定过程：
(1) 项目经理指定本项目的配置管理员在《配置管理计划》中说明项目的配置项列表，明确
定义需要纳入配置管理的工作产品有哪些。
(2) 项目的其他数据（例周报、里程碑报告、评审记录等），在《数据管理计划》中明确定
义。
项目中的资源怎么估算？项目中有哪些资源请介绍？计算过程是否有记录？你认为项目管理方面的资源是否够用？理由是什么？ 回答要点：
（1）根据项目的规模，基于项目的角色配比确定各级别的技术人员需要多少。软硬件环境资源通常由项目组就绪后，由财务部负责采购或者获取。
（2）项目中有设备及软件资源和人力资源，具体内容每个项目参见《项目计划》的4.6软硬件资源计划章节
（3）人力资源的计算过程可以参见项目的角色职责要求，软硬件资源的依据请参见需求文档。
（4）够用。
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（5）项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等；人员都能按计划提供，自己以前一直做项目管理工作
项目组成员的工作环境是如何建立的？公司是否定义了标准的工作环境？请举例说明。 1. 公司职场办公环境设置均按照公司相关要求来进行。组织人员按照所属的部门和分
组，在规定的办公场地开展工作。组织人员办公设备具有统一的标准，即主要包括：办公桌、电脑等，其中办公电脑由公司统一采购，软件也是按照公司要求进行标装。 项目组特定的工作环境在项目计划中定义，具体参见项目计划的“软硬件资源计划” 章节
（2） 公司定义了统一的办公环境，电脑设备和项目用到的工具与系统，记录在《组织标 准工作环境》中
有没有识别项目相关人员？项目的干系人有哪些？都参与那些活动?在计划中记录了哪些相关信息？怎么得到他们的承诺并进行跟踪呢？
（1）有
（2）公司内部的干人：项目经理，QA，CM，项目组成系员，其他提供支持的小组。 公司外部的干系人：客户 （3）在《项目计划》、《项目进度计划》中记录了干系人参与的活动。
（4）干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题风险日志》进行跟踪。
有没有制定培训计划？如何制定培训计划？在哪里有体现？有那些内容？项目中，你是否跟踪会跟踪培训的实施情况，如何跟踪？项目经理接受过哪些项目管理方面的培训？ 回答要点： （1）有
（2）在项目的人力资源计划中识别了项目所需人力的技能情况，根据现有人力技能情况与需要的差距，制定培训计划，培训的主要内容有：配置管理工具(VSS)操作规范培训、项目开发过程培训、需求业务逻辑培训、编码规范培训。 （3）项目有单独的《培训计划》
（4）内容包括：培训内容、培训对象、培训教师 、培训时间、培训课时、培训地点、简述培训要求
（5）PM定期跟踪培训的实施情况，并在《培训计划》中记录已实施的培训情况，包括：培训课程状态，实际参加人员实际培训课时，考试合格人员
（6）有，参加了EPG组织的CMMI3培训中的项目管理相关的培训。
如何制定项目进度（WBS）计划？项目的计划是否有关键路径？关键路径是如何识别的？QA、CM的工作计划是否集成到项目的日程计划？如何保证WBS与QA计划、CM计划的一致性？ （1）
1. 项目经理依据《组织标准软件过程裁剪》和《项目进度计划模板》对项目的技术活 动、管理活动、支持活动进行工作拆分。
2. 配置管理员、PPQA需协助项目经理进行各自活动的工作拆分。
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3. 拆分活动的结果作为《项目计划》的一部分，记录在《项目开发计划》中。
4. 拆分后的WBS应随着项目的发展逐步细化，指导项目组做更细一步的工作量估计 和进度安排。 （2）有
（3）通过识别项目各个活动的前置条件（依赖关系）和活动的浮动时间（浮动时间为0的 活动为关键路径上的活动）获取关键路径。 （4）QA、CM的工作计划都是单独的
（5）项目计划和WBS先出，这些子计划是根据项目计划和WBS制定的
这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划是单独的还是集成的？如何确保项目各方面的计划的一致性？
（1） 风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划都是单独的 （2）
? “项目计划”和“项目估计表”先出，这些子计划是根据“项目计划”和“项目估
计”制定的
? 这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
项目计划评审有那些人介入？如何跟踪维护评审记录？
(1) 项目计划评审时有高层、EPG成员，全体项目组成员，因为需要全体项目组成员的签字承诺
(2) 通过项目会议纪要记录中会议议程,评审相关的工作产品进配置库，EPG定期对QA成员的工作进行审计,QA定期对不符合问题进行跟踪
项目计划需要调整的条件是什么？需要调整项目进度或估算吗？如需要，如何管理这些调整？
(1) 当阶段估算与项目计划甘特图中工期相差20%时，需要调整，当需求变更后有可能需要调整。
(2) 没有，各阶段项目估算与计划估算基本相符，需求变更利用富裕时间和加班来完成 (3) 计划变更：变更申请、审批、执行（修改项目计划，产生新的版本进配置库，修改甘特图）、通知项目组成员
中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？ (1) 下发项目任务书 (2) 参加项目启动会议
(3) 项目计划内容与项目经理沟通 (4) 批准项目计划
组织级最好的例子是否有使用？在哪里可以看到这些最好的例子？参考了哪些？请举例说明。项目在什么时机向组织提交经验数据以及最佳实践？在你的项目中都提交了哪些最佳实践、经验教训或改进建议？能否将提交的过程介绍一下？ (1) 有， (2) 在组织资产库中可以找到历史项目的最佳实践。 (3) 参考了里面的文档的设计思路、接口定义、格式等内容
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(4) 项目结项时QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG (5) 参见项目大事记的改进建议和经验教训
（6） 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力 资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
项目结项总结会议是如何召开的？有哪些人参与？能否介绍一下总结会上得到了哪些经验与教训？ (3) 结项会议前，收集项目数据，检查项目工作完成情况，收集项目成员经验总结，编
写《项目结项申请单》和《项目总结报告》，确定会议参与人及会议议题，召开会议，形成并发出会议纪要。
(4) 参与人员：项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员
(5) 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力
资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
PMC 项目监控
项目如何跟踪规模、工作量、进度？（通过哪些方式、在何处记录跟踪结果？偏差多大时需要采取措施？组织级是如何定义的）出现偏差的时候如何处理？
（1）每个里程碑对规模、工作量、进度进行跟踪和分析，记录在《项目度量分析报告》中 （2）项目定义了度量目标和阈值：
项目度量目标： 目标 工作量偏差 进度偏差 需求稳定性 成本偏差 bug关闭率 阈值 20% 20% 10% 5% 90% 当超出阈值时，PM必须分析原因并采取措施。
[DEV]在项目组中，我们开发人员如何获知每阶段、每月、每周、每天该做啥？项目经理拿什么来指导项目的工作、进度？如何给你分配任务？日程计划、日报中细分到什么粒度？[如提到日程计划、日报]如何跟踪？采用什么方式反馈给PM？（日报、周例会）
开发人员通过PM派发的项目任务单获得每天需要完成的工作。 PM拿已经批准的项目计划指导项目工作。
项目活动拆分的最大粒度为：最长两周完成的工作活动。 跟踪方式：在个人周报中反馈任务完成情况。
中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？
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（1） （2） （3） （4）
下发项目任务书 参加项目启动会议
项目计划内容与项目经理沟通 批准项目计划
到目前为止，项目有召开过里程碑评审会议吗？会上有那些人参加？主要讨论那些内容？形成了哪些记录？对风险和问题如何跟进和处理?QA在里程碑会议上一般做些什么事？
（1）有
（2）项目经理、QA、CM、项目组成员
（3）里程碑评审内容是：项目经理总结前一阶段项目任务完成情况，分析度量数据，分析问题，总结经验教训，并计划下一阶段任务。 （4）里程碑状态报告，里程碑会议纪要 （5）
(6) 项目会议上，负责减缓风险的成员报告减缓活动和风险本身，项目经理对该风险进行跟
踪审查。 (7) 项目组对各项目风险进行再评估，根据评估结果更新各项风险的发生可能性和影响度，
必要时更新减缓措施和减缓活动。 (8) 如果某项目风险已消除，则其状态修改为“关闭”。
(9) 如果风险已发生，则该风险转化为问题，其状态修改为“问题”，项目经理将其转到《项
目问题及纠正措施》，并按问题管理过程进行管理。
（6）QA在会议上要保证里程碑会议过程符合规范要求，总结上阶段QA工作，讲解下阶段过程注意点。
项目的进度、质量、规模等，在哪些方面出现过偏差？针对偏差采取了何种措施？
参看项目状态报告
项目计划稍微落后，采取加班的措施；缺陷较多时，则在测试方面加强
描述下你在项目关闭过程中做了哪些活动？在项目管理方面，你们总结了哪些经验教训？向组织级提交了哪些最佳实践？
【DEV\\TEST在项目关闭中，参与了哪些活动？PM是否向你收集相关的总结、教训？有哪些产物？（是否记录下来）总结报告中的测试总结有哪些要素？简述下】 回答要点： （1）
项目结项活动的入口准则：
(6) 实施代表在《项目移交通知书》签字确认。 关闭活动要求：
(7) 项目经理对项目进行总结，汇总项目数据，完成《项目度量分析报告》，并提交给QA
和EPG。
(8) QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG。
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(9) 项目经理组织填写《项目贡献清单》，完整体现客户生产环境中所使用的软件的版本情
况，其软件主要包括：操作系统、数据库、中间件等及应用软件产品验收后的版本号。 (10) 项目经理填写《项目移交通知书》，体现项目中的各功能模块主要负责人和维护人员。 （2）物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
（3）参考项目总结报告说明项目的经验教训
（4）项目成员参加了项目经验总结，项目结项会议。 （5）PM收集了项目成员的经验总结和教训 （6）在《项目总结报告》中统一记录
（7）总结报告中，主要对缺陷分布和缺陷引入情况进行了分析。
公司提供了哪些资源进行项目管理方面的工作？你认为这些资源是否够用？ 回答要点：
够用，项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等
一般什么情况下你会向高层报告？报告那些内容？对报告的内容中高层是否有反馈？ 回答要点：
（1）每周项目周报和里程碑状态报告 （2）项目周报内容：
项目进度信息，本周工作完成情况，下周工作安排，风险和问题，其他问题情况说明 里程碑报告内容：本里程碑时，项目规模、工作量、进度、需求、质量、PPQA、CM、问题、风险方面的状态、度量分析的结果及措施，项目的改进建议，最佳实践，经验与教训。 （3）有。在里程碑评审会议上，中高层参加，并对里程碑评审结果给出意见。
对项目中的干系人（如客户、中高层、其他项目组等）是如何管理的？如何获得干系人的承诺？ （1）
(5) 项目计划阶段，识别了项目组成员名单，投入时间及职责，制定了干系人的沟通计
划。
(6) 干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。
(7) 项目开发计划中有给定干系人相关任务的进度安排。
(8) 通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未
按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
（2）通过计划的评审获得干系人的承诺
重要干系人参与了项目哪些活动？这些活动记录在什么地方？有没有与计划不一致或者出现问题的情况？如果有，是怎么处理的？ 回答要点：
（1） 重要干系人参与的活动记录在《项目开发计划》中，具体内容参见该文档。
（2） 项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，应及时形成项目问题，制定纠
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正措施，计入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
RD 需求开发
你们是如何获取客户需求的？RD1.1,RD1.2
立项完成之后，我们会制定需求开发计划
需求开发计划会安排具体的时间点做需求调研，用户需求规格书的编写时间，产品需求规格说明书的编写时间
然后依照计划开展需求调研，调研要准备调查表，和问题表，记录，进度安排 需求调研之后，整理数据得出客户原始需求， 根据客户原始需求分析做用户需求规格说明书，对用户需求规格说明书做评审，准备通知单，检查单，之后总结出问题单，开始会议，做会议记录，得出结论，如果通过则发给客户做确认！如果不通过则要求复审。
客户确认之后发回，开始做产品需求规格说明书，通过中高层的审批通过之后可以做设计和测试用例编写！
你们需求调研开展之前是否有计划？ GP 2.5
有，需求开发计划，计划了进度和调研的时间
如何将客户需求转化为产品需求？（需求分类，分配产品组件需求，确定接口需求）RD2.1,RD2.2,RD2.3
首先对需求分类，分为功能性需求和非功能性需求，对功能性需求做产品组件分解，用UML建模建立组件包和产品架构！
在模块和组件之间的接口做定义，确定内部接口，外部接口，硬件接口，软件接口 然后对非功能性需求做定义和分析：确定了界面，性能，安全性，质量，响应时间，并发处理等等。
说出具体的接口和非功能性需求，举个例子即可
你们是否定义了非功能性需求，如何体现？RD3.1
主要的非功能性需求有--要求自己根据自己的理解，概括大概内容就可以：软件、硬件环境需求
性能需求，用户界面需求，质量需求，响应时间需求，并发处理需求 举例：用户并发处理，客户要求可以同时有100个人以上能够同时操作和同时处理要求的事情！而且要求响应的时间不能操作2s钟。 在哪里定义了功能性需求？RD3.2
在产品需求规格说明书和用户需求规格说明书中都有体现！ 1. 在客户需求说明书中描述功能的内容
2. 在产品需求说明书中定义详细的功能需求 如何确保需求之间的一致性和完整性？RD3.4
1. 通过评审及确认，需求跟踪矩阵
2. 在评审记录的缺陷表中记录，通过每周的例会及QA跟踪缺陷的解决情况 3. 项目组成员参与需求的内部评审，客户参与需求的确认
是否识别了与需求相关的风险？在哪跟踪这些风险直至风险关闭？RD3.5
1. 需求风险：变更、不稳定、扩散等
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2. 在风险跟踪列表中进行跟踪
你们是如何跟客户来进行确认得到你们最终的产品是客户需要的？RD3.6
我们合同项目主要采用的是现场观摩和历史样品模拟和同行产品类比的方案来控制和确认我们的最终产品是客户需要的！具体阐述你们具体的项目是用的那种，然后具体说说是如何细化处理的！
举例：采用现场观摩，我们鸿达项目组是双方的技术处理骨干会在一起对我们的公司的历史产品做演示和说明，然后结合鸿达门锁商家的指纹门锁特点在具体的模块和具体的点做讨论分析以及记录，最后形成初步的需求，然后双方确认之后，开始做用户需求和产品需求以及设计，编码测试。
产品研发项目则是：通过客户服部和技术部对用户需求规格说明书的评审做确认之后的根据客户的市场经验和历史产品的类比以及同行产品的类比得出目前的需求是可行的，而且是满足的，技术组对需求说明书做分析，确认需求说明书是可用性和可维护行！
REQM 需求管理
1有没有发生过需求变更，举具体例子来说。（谁提的变更，谁接受的，谁做的分析，谁审批的） 有，我们项目组有两次的比较大的需求变更，是有需求开发人员以及项目经理本人提出 ，后来提交给中高层和CCB以及QA都要求做审批！ 酒店指纹管理系统：我们的需求变更会有两次，第一次是在需求开发的过程中，在用户需求说明书出来之后，就出现了需求理解和客户需求变更，当时，我们提交给了鸿达商我们的用户需求说明书之后，他们提出，要求添加和修改对客人入住的流程，对预定时候的指纹是不需要的做了说明和解释，然后对同住客人也进行了修正！最后由我和需求人员对其做变更流程处理，提出变更，然后结合变更的内容做了初步的分析和整理，最后提交给中高层和QA进行审批和审计，最后修改用户需求说明书，然后更新了受控库中的用户需求说明书，重新做评审，最后通过，提交给客户确认，最终通过了客户确认签字，发回！
进销存： 物业：
你如何做需求变更的分析？谁会参与需求变更分析？REQM1.3
1. 分析，是不是由需求引起的变更 2. 分析变更影响的范围、大小、成本等
3. 受需求变更影响的项目组成员须参与，大的变更高层、客户需要参与 项目经理和需求人员都会参与分析，在变更申请的时候，项目经理和需求人员对此次的变更做了变更的范围的影响，例如在车场管理模块的添加的过程中，这个模块是独立的，不会影响其他模块，而且整个添加的功能不大，对于添加的工作量不会大多，而且成本设计不会太多，就最终确定这次的变更为小变更，就用了一班的加班的形式来处理这个变更！ 在整个项目的生命周期过程中，如何建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？REQM1.4
在项目的各个里程碑阶段，维护需求跟踪矩阵，包括需求、设计、编码、测试等，主要从横向跟踪一致性和状态，纵向跟踪完成情况
我们有需求追溯表，在需求，设计，编码，测试的时候实时的过程中，对需求的变化和个数和跟踪！
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需求跟踪矩阵如何维护（在各个阶段）？需求跟踪矩阵在什么时候会用到？ 在需求阶段，我们开发和分析出用户需求说明书之后对把客户需求提取出来记录在需求跟踪表中，然后在对应用户需求的章节做填写，然后在开发和得出产品需求规格说明书的时候，也要对需求做章节的追溯和不要遗落需求！而且在需求变更之后，也要对变更的需求做记录和跟踪，并分析其影响和记录！
在设计阶段，针对已经填好的需求跟踪列表做更新，在概要设计和详细设计出来之后都要对需求做比较，查看是否有遗漏的需求，或者新加了哪些需求，变更哪些需求，都要记录和实时跟踪其影响和效果！
在编码阶段，在做单元测试的时候，就是要对其集成的模块做最基础的需求的测试和分析，查看是否满足了需求跟踪表中的需求，是否有变动需求和更改需求，如果发现了更改和变动以及遗漏就要马上告之且修改！
当然在测试阶段也要重新对整体集成之后的测试版做全部需求的覆盖测试和全部的需求功能的实现完整性测试！查看是否满足和变动了需求，是否有遗漏的需求，是否有对需求理解不到位的需求，是否有新增不需要的需求！
什么是双向跟踪，如何实现？ 在跟踪表中，先对各个需求做统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和验收都有追溯，到原始和用户需求说明书中的需求！
需求变更是否影响到项目的工期或工作量，如何处理？REQM1.5
如果是小的变更，一般通过加班来解决问题 如果是大的变更，会重新调整工期和工作量
按项目实际举例（使用加班完成，变更记录在Project的Mpp中）
在物业管理系统中，我们的需求变更出现了两次，变更的主要内容有：对于车场管理系统模块的添加以及对于以前功能的小的变动，在处理车场管理模块的添加的时候，首先要求填写了变更申请表，申请表对车场模块的添加由于是整个单独的模块，而且系统架构本身也是三层得经典架构，影响不是很大，在进度影响方面虽然是添加了工作量，但是整体的影响不会太大，并且整体范围没有什么影响，最后确定这次变更为小变更，决定要求使用加班来处理，在需求阶段的projiect中有体现！
MA 度量与分析
(1) 你是如何在业务需求的基础上定义项目度量目标以及基本和派生的度量项？度量内容保存在什么地方？MA SP1.1,SP1.2
(11) 根据公司的质量目标定义，依据客户对产品的质量要求定义项目度量目标 (12) 工期，工作量，缺陷，需求稳定性等。 (13) 保存在度量分析报告中。 (2) 组织定义了哪些收集和保存数据的规程？MA SP1.3
(1) 详见度量定义说明
(2) 工作量每周从周报中收集并记录到度量分析报告
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(3) 工期每阶段记录到度量分析报告中
(4) 缺陷没阶段从评审报告和缺陷管理工具中收集并记录到度量分析报告中
(3) 简单描述一下度量分析方法，在哪记录？MA SP1.4
(1) 工作量分布使用饼图
(2) 工作量偏差使用线图，控制图 (3) 工期使用线柱图，控制图 (4) 缺陷分析使用控制图
(4) 项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1
(1) 需求（变更数、变更比例、实现率） (2) 项目（规模、进度、工作量） (3) 风险（识别、转化、总数）
(4) 质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）
(5) 验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量） (6) 技术解决和产品集成代码行(计划的产品组件代码行、已执行的产品组件代码行) (7) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）
(5) 如何分析度量数据，并对分析结果采取什么样的措施？度量对你的项目有何帮助? MA SP2.2
(1) 使用饼图来看工作量的分布
使用线柱图来分析偏差情况 使用控制图来控制偏差的范围
(2) 可以很直观的了解到项目的状态，并向各级人员说明项目状态
(6) 你是如何存储收集的数据的？度量数据会与谁交流？如何交流？MA SP2.3
(1) 主要通过度量分析报告存储在配置库中
(2) 在周例会中与项目组成员交流度量结果，决定需要采取的措施 (3) 在阶段里程碑会议上与高层交流度量结果，交流需要采取的行动
(7) 如何与项目组成员及高层汇报数据？MA SP2.4
(1) 项目组内部主要通过配置管理工具将度量结果提交到配置库，所有项目组成员可以 访问
(2) 高层主要通过发布里程碑报告
结合度量计划说一下数据是如何收集和分析的？谁负责对数据有效性的检查和验证？检查和验证的标准是什么？ 回答要点： （1）进度：
数据分析流程 数据报告频率 责任人 每个里程碑完成后 由项目经理或QA对数据进行分析并形成报告 第 13 页/共 35 页
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分析阶段或活动 数据源 分析工具 检查、报告和使用者 每个里程碑结束后 里程碑报告 图表分析法或曲线分析法 项目经理和QA对数据进行审核和检查 里程碑评审会 项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员 （2）QA对数据有效性进行检查。
QA定期进行度量审计
a) PPQA人员遵从《项目度量计划》，定期审计度量分析工作。 b) 审计的内容包括度量分析的完整性和正确性，度量数据的准确性，度量值与度量目
标、信息需要之间的一致性，以及度量分析活动是否按计划和规范进行。 发布审计结果
PPQA在完成日常数据审计后向项目组相关人员发布审计的结果。 （3）检查和验证的标准是《审计报告》中的审计要点、《项目度量计划》
分析的结果记录在哪个文档？你关注项目的哪些度量数据？ 数据结果在项目中起到了什么用处？根据分析结果采取了哪些行动？分析结果通过什么方式报告给哪些人？ 回答要点：
（1）分析结果记录在《里程碑报告》中。 （2）有关项目度量目标方面的数据：
项目度量目标： 目标 工作量偏差 进度偏差 需求稳定性 成本偏差 bug关闭率 阈值 20% 20% 10% 5% 90%
（3）数据结果能量化，客观的反映项目的真实状态，使PM能及时了解项目状态，采取纠正措施。
（4）分析结果在里程碑会议上由PM向与会人员讲解，会后PM邮件发送给QA，CM，项目组成员，其他相关人员
RSKM 风险管理
有哪些风险来源和类别定义？从哪获取这些定义？RSKM SP1.1
来源：不确定的需求，不可行的设计，未掌握的技术，客户自身问题，上级领导的过分干涉
类别：公司组织风险，客户关系风险，项目管理风险
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从组织风险库/风险管理策略中获取
评价和分析风险的参数有哪些？有没有相关指南？RSK SPM1.2
可能性、影响值、风险值、优先级
在风险管理策略中有对于可能性和影响值的参数值的定义与取值说明，根据风险可能性和影响，查风险赋值矩阵确定风险值，最后根据风险值确定风险的优先级
在确定风险策略时，主要考虑哪些风险参数？主要有哪些风险策略？RSKM SP1.3
风险出现的可能性、严重等级，以及风险值，根据风险值确定风险策略 接受、规避、缓解等策略（如风险值为多少时必须有规避措施）
简要描述下你是如何在项目计划中识别并分析风险的？并说明下你们项目的一些风险RSKM SP2.1,SP2.2,SP3.1,PP SP2.2
我们在组织级的《风险管理策略》中对以前的项目中发生的一些风险来源和类别进行分析裁剪，得到本项目的项目风险来源和类别，放入《风险管理计划》中，由此对项目中可能出现的风险项进行识别，并对风险的可能值和影响值进行估计，根据《风险管理策略》中以前对风险项采取的措施进行参考得出本项目的风险响应计划，填入《风险管理表》中。 物业管理系统 项目本项目开发过程中会有核心人团队 员辞职、调动
0.5 0.9 0.6 高 延长离职日期，要求所有任务交接 给其他人员后再行离职 缓解 项目进行中对识别出来的风险项是如何进行追踪的?RSKM SP3.2,PMC SP1.3
根据在风险管理计划中识别出来的各个阶段风险项，在项目的每个阶段根据风险的优先级对该阶段的风险进行追踪，在项目周报中体现风险情况，在里程碑报告中对本阶段的风险追踪情况进行汇报。QA也会对风险追踪情况进行检查。 物业管理系统 项目团队 王本项目开发过程中会有核心人员辞职、荣 编调动 码 缓解 要求所有任务交接给其他 人员后再行离职 此风险虽然通过交接缓解，但是对项目影响仍然较大 PI 产品集成
你的项目是否识别了集成项？是如何选择最合适的集成顺序？PI SP1.1
物业管理系统 产品集成项目 业主管理 内容描述 业主管理中的添加业主信息、修改业主信息、删除业主信息、查询业主信息以及打印业主信息 第 15 页/共 35 页
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租赁管理 合同管理 抄表管理 费用产生 收取费用 车位管理 车位卡办理 日常管理 查询系统 设备管理 系统管理 房屋入住、房屋修改、房屋查询以及房屋打印等信息 业主签订合同、管理员修改业主合同信息、管理员审核业主合同信息、对过期的合同进行删除或转历史等 抄表人员对业主的房屋进行抄表、并可以修改已抄表的错误信息、可以把已抄表的信息转历史等操作 管理人员对本月的费用按日期收费标准进行费用产生 收费管理主要是对本楼栋的房间进行抄表，然后生成费用等管理 车位管理主要是给本小区的业主可以有序的停放自己的车，然后物业可以收取停车费用等。 固定资产管理和物品物料管理等信息 活动管理、门卫管理、报修管理、投诉管理、保洁管理、建议管理等内容 报表查询、合同查询、收费查询等 固定资产管理、物品物料管理等 系统初始化、数据备份、操作日志、系统注册等 系统采用的集成顺序是：自下而上即事先从一些基础功能进行集成，不断向上进行功能集成，最后实现所有功能的系统集成。 《产品集成计划》2.7集成过程对集成顺序进行了详细说明
《产品集成计划》的主要内容有哪些？PI SP1.1、SP1.2、SP1.3 识别的集成项2.1产品集成项 产品集成的顺序2.2产品集成顺序 集成的环境标准2.2.3集成环境
集成的步骤和评价的标准2.5产品集成准则2.7集成过程
物业管理系统 集成环境 类型 名称 身份证识别器 临时发卡机 备注 判断前来刷卡的车辆是否具有入场权限，主要针对月卡、储值卡、VIP卡等用户 对临时进入停车场的车辆自动发放临时停车卡 读卡时同步自动记录入场时间、入场地点、车辆信息、硬件 读卡器 软件 车主身份 摄像头 与开闸指令同步摄取入场图像信息并存储到数据库中，以备出场时进行核对、查阅 Visual Studio 开发工具 2005 Visual 配置工具 SourceSafe Project 2010 项目进度跟进工具 第 16 页/共 35 页
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集成准则
1、业主管理集成准则：可以添加、修改、删除、查询、打印业主信息、页面风格统一、代码规范
2、租赁管理集成准则：可以让业主进行房屋入住、修改入住信息、打印入住信息 3、合同管理集成准则：管理员可以添加、修改、删除、查询、审核、打印合同信息 4、抄表管理集成准则：抄表员可以对业主表的信息进行添加、修改抄错的表数据、打印信息
5、费用产生集成准则：管理员可以根据当前费用产生日期和费用产生准则进行费用产生
6、收取费用集成准则：管理员可以通过查看费用列表可以查询出所有已要收费的业主详细信息，并进行收取费用方可打印收费单据
7、车位管理集成准则：业主可以办理停车卡可以对停车卡进行充值、可以进出场 8、日常管理集成准则：有活动管理、门卫管理、报修管理、投诉管理、保洁管理、建议管理
9、查询系统集成准则：可以查询整个系统中每个模块的信息 10、设备管理集成准则：有物料管理和固定资产管理
11、系统管理集成准则：系统初始化、数据备份、操作日志、系统注册都已存在
接口怎么定义的？怎么样保证接口之间的兼容性？？PI SP2.1SP2.2 在设计阶段，在概要设计和详细设计都会对接口进行定义，设计
在《概要设计说明书》中对接口进行定义，识别项目用户接口，外部接口，内部接口等 在《详细设计说明书》中对接口进行详细设计，定义接口输入输出等参数 在对概要设计说明书和详细设计说明书进行审查的时候都会对接口进行评估，在检查单上都有体现
物业管理系统 我们系统在对《概要设计说明书》《详细设计说明书》进行评审时都对接口检查出了问题，体现在了《问题单》上
什么时候进行集成？怎么样进行集成工作了？PI SP3.1,SP3.2，PI3.3
我们在《产品集成计划》中2.7章节集成过程，对于每次集成的集成时间以及集成范围进行了说明，集成人依照集成过程中集成顺序在集成时间点进行对集成范围内的集成项进行收集，通过代码审查，走查的方式确保要组装产品的产品组件已被妥善标识、功能满足对它的描述、产品组件接口满足接口描述等集成标准后进行产品集成，然后归入配置库，组织进行集成测试。 物业管理系统 集成标签 集成日期 集成范围 业主管理，合同管理，入住管理 集成项目 租赁管理 验收标准 对产品的所以功能点都已经达到了并且已通过测试完成。 通过对产品的评审以及确认 通过对产品的评审集成人 王荣 集成标签1 2011-1-12 集成标签2 2011-1-17 集成标签3 2010-1-28 抄表管理，费用产生，收取费用等 收费管理 车位管理 方伟 王荣 第 17 页/共 35 页
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车位卡办理，车位收费规则等 集成标签4 2011-1-15 活动管理、门卫管理、报修管理、投诉管理、保洁管理、建议管理 报表查询、合同查询、收费查询 固定资产管理、物品物料管理 日常管理 以及确认 通过对产品的评审以及确认 胡大莉 集成标签5 2011-1-21 集成标签6 2011-1-27 集成标签7 2011-1-22 查询管理 设备管理 通过对产品的评审以及确认 通过对产品的评审以及确认 通过对产品的评审以及确认 通过对产品的评审以及确认 王荣 李云花 王荣 系统初始化、数据系统管理 备份、操作日志、系统注册 房产设置、表设置等 基础设置 集成标签8 2011-1-12 版本号2011-02-01 Build-0.1 李云花 王荣+许永晴 整体模块的集成 谁执行集成测试？测试缺陷记录在哪？PI SP3.3
我们《产品集成计划》中包含集成测试的安排，我们的集成测试分为单元测试和系统测试，单元测试是由开发人员进行测试，系统测试是由测试人员进行测试。 物业管理系统
测试的缺陷记录在缺陷管理工具Testdirector中的项目/物业管理系统中
集成的产品怎么交付？？PI SP3.4
系统测试通过后，由项目经理打包产品，配置管理员将产品放入产品库，由实施部从产品库中获取交付给客户
DAR 决策分析与技术解决方案
你们项目中有没有使用决策流程？如何决定何时使用DAR过程？决策评估过程都有那些人参与？DAR SP 1.1
有使用到决策，我们在做项目的架构选项中用到了决策流程，我们的组织级《决策分析指南》中第二章节对何时做决策有明文规定，分别为 供应商选择 项目立项 架构选项
构造购买复用的权衡分析
项目重大需求变更和关键技术方案
物业管理系统
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我们的决策过程中项目经理王荣、技术组的谢达、设计人员胡大力，李云花，对于决策参与人员的指标以及权重都在《决策分析指南》第四章节过程约束有规定
在你的项目中使用了哪些评价标准？这些标准是否已定义？DAR SP 1.2
如功能、易用性、公司战略、客户希望等 在决策分析指南中定义
是否定义了多个候选方案？定义了多个候选方案？记录在什么地方？DAR SP 1.3,TS SP 1.1
物业管理系统 .Net2.0+SQL2000+C/S模式 .Net2.0+SQL2005+C/S模式 .Net2.0+Oracle+C/S模式 VB6.0+SQL2000+C/S模式 VB6.0+SQL2005+C/S模式 VB6.0+Oracle+C/S模式 .Net2.0+SQL2000+B/S模式 .Net2.0+SQL2005+B/S模式 .Net2.0+Oracle+B/S模式 保存在《决策分析流程记录》里的识别和形成备选解决方案中
决策评价的方法用过哪些，最常用的是哪个？DAR SP 1.4,TS SP 1.1
我们的决策方法有加权平均值法，头脑风暴法，delphi方法，在《决策分析指南》中有对这三种方法的介绍。我们项目组对这次决策采用的是加权平均值法。
你是怎么样选择出最佳解决方案的？ DAR SP1.5, SP 1.6,TS SP 1.2
确定需要解决的问题 明确决策标准，评估方法 提供候选方案
使用确定的评估方法进行评估 选择最终确定的方案 制定《技术解决方案》
TS 技术解决方案
设计阶段是什么时候开始的，设计的流程是怎样的？TS2.1,TS3.1 《产品需求规格说明书》完成并进行评审后，开始进入设计阶段
根据《产品需求规格说明书》进行项目的概要设计，输出《概要设计说明书》《数据库设计说明书》
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识别设计时的约束条件 设计的策略 接口的定义 系统总体结构图 功能模块初步设计 数据库设计
评审《概要设计说明书》《数据库设计说明书》
根据《概要设计说明书》进行详细设计，输出《详细设计说明书》《用户界面设计说明书》
软件代码目录体系结构设计 功能层次设计 接口设计 模块详细设计 用户界面设计
评审《详细设计说明书》《用户界面设计说明书》
这个阶段所产生的工作产品是怎样维护管理的？TS2.2
这个阶段我们项目主要是建立技术数据包，主要包含《用户需求规格说明书》《产品需求规格说明书》《概要设计说明书》《详细设计说明书》《数据库设计说明书》《用户界面设计说明书》以及《C#编码规范》（鸿达组的是《VB编码规范》）等，工作产品通过评审后，由项目经理提交给项目配置管理员，由配置管理员放入配置管理的基线库中
当工作产品内容有变更时由项目成员提出申请，项目经理审批后，配置管理员开放权限，变更完成后提交给CCB审批，最后由配置管理员入库，收回权限。
如何设计接口？包含哪些接口类型？在哪定义接口需求？TS SP2.3
在《概要设计说明书》中对接口进行定义，识别项目用户接口，外部接口，内部接口等 在《详细设计说明书》中对接口进行详细设计，定义接口输入输出等参数 物业管理系统 用户接口 外部接口 配置管理接口 票据打印接口 车俩检查器接口 智能卡读写器接口 内部接口
在哪定义哪些组件可以对其开发还是购买或者复用的？ TS SP2.4
对某项技术确定开购买还是复用满足了决策的触发点，所有我们是走决策的流程来确定此项技术的处理
编码阶段如何确保编码的准确？公司是否定义了编码标准是否被遵循？TS SP3.1
我们通过代码审查来保证编码的准确 物业管理系统，进销存管理系统
公司还制定了《C#编码规则》来保证我们编码的标准 指纹酒店系统
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各模块间的接口 （详见《概要设计说明》6.3内部接口） CMMI访谈提问单
公司还制定了《VB编码规则》来保证我们编码的标准
是否编写了用户手册，是由谁来编写的？TS SP3.2
物业管理系统
是，我们是由开发部文员编写的 进销存管理系统
我们暂时还没有编写用户操作手册 指纹酒店系统
是，操作手册是由项目组人员指导开发部文员编写的
VER 验证
1. 你的项目使用了哪些评审和测试类型？计划评审采用的是哪一种？VER SP1.1
(1) 正式评审
(2) 审批 (3) 代码审查，走查 (4) 单元测试 (5) 系统测试
计划评审采用的是正式评审方式
2. 怎么识别评审和测试需要的环境和技能？
使用什么工具进行评审和测试？VER SP1.2 (1) 依据公司定义的角色职责来识别评审和测试需要的技能
评审：待评审工作产品已准备完成，依据评审的工作产品的性质（业务、技术等）进行评审的工作
测试：根据《用户需求说明书》制订了《测试计划》，测试计划中说明了测试所需要的环境和技能
(2) 使用工具： 评审：《通知单》《检查单》，测试：测试工具（loadrunner）测试缺陷管理工具（TestDirector）
3. 在哪计划评审活动？是否准备评审检查单? VER SP2.1
(1) 项目计划中的《项目软件过程定义》制定了评审的方式和评审的触发点； 评审方式：正式评审，审批，代码走查，审查
正式评审：需求分析，项目计划，概要设计，详细设计，测试用例 审批：立项申请表，里程碑报告，度量分析，立项管理 代码走查：编码实现（抽查的形式执行） 审查：QA审查活动，项目监控
(2) 准备了评审检查单，检查单内容从组织级《评审检查单模板》中进行相应的裁剪，正式
评审的检查单有：用户需求说明书检查单，项目计划检查单，概要设计检查单，详细设计检查单，测试计划检查单
除此之外还有其他的检查单：培训计划检查单，代码检查单，质量保证计划检查单，配置管理计划检查单，操作说明文档检查单等
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4. 计划的正式评审是怎样进行的？VER SP1.2, SP 1.3, SP 2.1, SP 2.2, SP 2.3,sp 3.1
(1) 首先依据项目计划中的《项目软件过程定义》制定了评审的方式和评审的触发点； 补充：评审方式：正式评审，审批，代码走查，审查
正式评审：需求分析，项目计划，概要设计，详细设计，测试用例 审批：立项申请表，里程碑报告，度量分析，立项管理 代码走查：编码实现（抽查的形式执行） 审查：QA审查活动，项目监控
(2) 其次在需求设计评审之前准备了检查待评审工作产品的《检查单》；
(3)《检查单》准备好之后，进行评审通知，通知相应的项目组成员参加评审待评审的工作产品，在具体评审日期前的1~2个工作日之内，将《通知单》发布，并把《检查单》发到相应的评审人员手中；
(4) 评审人员根据《检查单》中的检查项在正式评审前的1~2个工作日内检查待评审的工作产品，并将不符合检查项的问题记录到《检查单》中；
(5) 待评审人员检查完后，主持人收集评审人员的检查单，并将检查单中的问题录入到《问题单》中；
(6) 在通知正式评审的日期进行正式评审，评审人员对收集到《问题单》中的问题进行讨论，并对工作产品进行评审，看工作产品中是否真正存在提出的问题； (7) 主持人将评审前后所有的问题都收集到《问题单》中进行记录；
(8) 评审会议结束后，进行《评审报告》的编写，根据评审的准入准出准则判断本次评审， 评审的准入准则：待评审的产品均已准备完成，在通知单发布，检查单已经发放到各个评审参与者手上，且在1-2个工作日评审者对其进行审阅，评审主持人收集了每个评审员提交的问题后，启动正式的评审会议
评审的准出准则：在正式评审会议结束后，整理完毕问题单，评审报告（且评审报告中的结论为:A）发送给相关人员后，评审活动结束 如果评审的结果为：通过，《评审报告》编写完成之后评审活动便结束；如果评审的结果为不通过则需要修改工作产品后重新进行评审
5. 在哪记录评审发现的问题？如何确保问题得到解决？VER SP2.2 (1)
? 评审人员根据《检查单》中的检查项在正式评审前的1~2个工作日内检查待评审的工作
产品，并将不符合检查项的问题记录到《检查单》中；
? 待评审人员检查完后，主持人收集评审人员的检查单，并将检查单中的问题录入到《问
题单》中；
? 在通知正式评审的日期进行正式评审，评审人员对收集到《问题单》中的问题进行讨论，
并对工作产品进行评审，看工作产品中是否真正存在提出的问题； ? 主持人将评审前后所有的问题都收集到《问题单》中进行记录；
(2) 评审《问题单》中的问题会录入到TD里面，项目经理分配人员进行解决，QA负责跟踪测试TD中的Bug直至Bug状态为Closed，项目经理定期跟踪开发人员是否将缺陷按期解决，QA进行审计，CM进行基线审计
6. 如何分析评审发现的问题？根据分析结果采取什么行动？VER SP2.3 (1) 根据评审中发现问题严重等级、缺陷数量等来分析，评审问题主要记录在评审《问题单》 (2) 《评审报告》中进行评审结果的分析，如果评审通过则直接修改轻微的问题，如果评审
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不通过则需要重新评审
7. 在哪记录测试结果？对缺陷如何处理？VER SP 3.2
(1) 将测试的结果记录到缺陷跟踪工具TestDirector中
(2) 测试人员发现问题然后录入到TestDirector，项目经理分配缺陷解决人，解决后，测试人员重新验证回测，直至Bug的状态为Cloesd至此缺陷得到解决
VAL 确认
1. 使用哪些测试类型对系统进行测试？测试人员是怎么执行测试活动的？如何确认产品
的性能？VAL SP1.1 ，SP 2.1
(1) 使用单元测试、系统测试进行测试
其中单元测试主要由开发人员来完成，系统测试主要由测试人员来完成 (2) 测试人员的系统测试是这样做的：
首先，在项目计划的时候制订了《测试计划》，测试计划中就说明了测试的工作环境与配置，测试工具，测试人员的角色与职责，测试类型，测试完成标准，测试进度时间表，测试提交物
其次，测试人员根据《测试计划》中测试进度时间表的时间进行《测试用例》的编写，测试用例是根据《用户需求说明书》功能点模块来写的，测试用例包括了功能性的测试用例，还包括非功能性的测试，非功能性的测试主要是根据《用户需求说明书》中非功能性要求来编写的，主要包括：性能测试，用户界面测试，安全性与访问控制测试，兼容性测试，系统安装测试。测试用例编写完成后，进行正式评审，评审通过且CM打包程序交付之后，对照测试用例进行第一轮，第二轮的测试，第一轮主要是功能方面的测试，第二轮主要对整个系统的业务逻辑进行测试，测试人员将测试中发现的BUG提交到TestDirector中
然后，由测试负责人将问题交付于项目经理，由项目经理分配人员进行BUG的解决 BUG由开发人员整体解决且状态关闭为Fixed后，测试人员在对其进行回测，在回测过程中如果还是存在问题，则将其状态Reopen，如果已经得到解决则将其Cloesd，至此测试活动结束
最后，测试活动结束之后，由测试人员编写《系统测试报告》，《系统测试报告》主要包括的内容有：本次测试环境与配置环境，测试方法和工具，测试人员，测试进度，测试版本，测试结果，测试分析，测试覆盖率，功能性测试分析，性能测试数据结果，以及测试残留缺陷及未解决的问题，最后还有一个给本次测试活动总结的一个测试结论
(3) 通过压力测试，负载测试从响应速度、容量、等方面确认产品的性能
注：物业管理系统和鸿达酒店管理系统的回答都可以这样，但是，进销存管理系统的话在非功能性测试用例那里还可以举例说明自己是B/S项目的特点，然后简要说说B/S项目中兼容性及安全性的内容
2. 如何识别测试环境的软硬件需求？使用了哪些测试工具或者软件？VAL SP1.2
(1) 依据《用户需求说明书》在《项目计划》中制订了测试的工作环境，其中就包括了软硬件的需求，主要是对测试服务器，测试机要求，然后再结合公司的标准工作环境来识别测试环境的软硬件需求
(2) 使用的测试软件有性能测试工具LoadRunner，测试管理工具TestDirector
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注：性能测试工具LoadRunner只有在进销存管理系统中有用到，其他的物业鸿达的都没有用到，都是采用的手动测试，所以回答的时候要根据自己的项目来回答
3. 系统定义了哪些测试标准？是否有编写测试用例？VAL SP1.3
(1) 《测试规范》中定义了测试计划，测试用例，测试报告编写的相关规范；
测试计划规范：确定系统的测试需求，如功能需求、性能需求、安全性要求、可使用性需求等需求说明书中说明的和潜在的需求；
测试用例规范：测试人员参与需求评审，正确理解系统需求并确认需求的可测性，获取测试项目需求，从而编写测试用例；
测试报告规范：测试负责人从缺陷管理工具中统计分析缺陷的数量、性质、分布情况，提取相关数据，如：总的缺陷数量；每个阶段产生的缺陷数量；缺陷的严重等级分布等
《缺陷规范》中定义了缺陷的准出准则即测试通过的标准： ? BUG严重级别为：Urgent，Very High，High的BUG在TestDirector中的缺陷状态
均为：Closed，即被完全修复，此时结束测试活动
? BUG严重级别为：Medium，Low的BUG则可以再下个版本进行修复
(2) 测试人员根据《测试计划》中测试进度时间表的时间进行《测试用例》的编写，测试用例是根据《用户需求说明书》功能点模块来写的，测试用例包括了功能性的测试用例，还包括非功能性的测试，非功能性的测试主要是根据《用户需求说明书》中非功能性要求来编写的，主要包括：性能测试，用户界面测试，安全性与访问控制测试，兼容性测试，系统安装测试。测试用例的要素主要包括需求ID，测试项，前置条件、操作步骤、预期结果、实际结果等
4. 对于产品验收客户是否提供接收标准？使用什么环境进行确认？ VAL SP1.2,sp1.3
(1) 合同项目的话客户在合同中提供了接收标准；
产品类项目的话满足测试的出口准则（所有TestDirector中的Bug状态为Urgent，
Very High，High的均被Closed），测试工作完成即可进行接收
(2) 合同项目根据客户验收的实际环境进行确认
产品类项目根据模拟的客户环境进行确认 注：不同的项目根据实际情况回答，鸿达酒店管理系统为合同项目即只要回答合同项目的点，物业管理系统和进销存管理系统是产品类项目即只要回答产品类的点
5. 对系统测试结果进行哪些分析？对分析结果采取哪些行动？VAL SP2.2
(1) 《系统测试报告》中对测试的缺陷严重等级、缺陷类型（功能，非功能等）、测试覆盖率、功能模块缺陷、性能等进行了分析
(2) 对缺陷进行跟踪解决，首先在TD中跟踪严重级别为Urgent，Very High，High的BUG均需要被Closed，其次对缺陷数量大的功能模块加大测试力度
PPQA 质量保证
项目进行中，QA是怎么样参与你们的项目？PPQA1.1,PPQA1.2,PPQA2.1 (1)QA 在项目进行阶段独立的执行审计，参加工作产品的评审活动；
(2)QA依据组织标准过程检查项工作产品是否符合组织级定义的过程要求；
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(3)QA 依据《质量保证检查单》对每个过程和工作产品进行检查； (4)QA将检查到的不符合项进行记录，形成《不符合项跟踪表》； (5)QA与适当的不符合项负责人交流解决措施； (6)QA定期跟踪不符合项的解决情况； QA如何确保过程审计的客观性？PPQA1.1
为了确保过程审计的客观性，QA常独立于项目之外 组织级QA如何审计EPG、OT的过程？PPQA1.1
(1)组织级QA制定组织级质量保证计划检查EPG，OT和QA的工作； (2)组织级QA根据制定的质量保证检查单对EPG,OT,QA的工作进行检查； QA如何执行过程审计？PPQA1.1 QA执行客观评估的方法包含如下： (1)QA独立的执行审计；
(2)QA依据组织标准过程检查项目组工作产品是否符合组织级定义的过程要求； (3)QA 依据质量保证检查单对每个过程和工作产品进行检查
QA如何执行产品审计？PPQA1.2
QA根据质量保证检查单对工作产品进行审计 QA的工作产品是如何进行审计的？PPQA1.2
(1)项目级QA 根据质量保证计划，质量保证检查单对项目级的过程和工作产品进行检查后形成QA工作报告向EPG汇报工作情况；
(2)组织级QA负责检查项目级QA的工作报告；
(3)组织级QA对自己的工作形成工作报告向外部QA进行汇报工作情况 QA如何确保工作产品的质量？PPQA1.2
QA根据质量保证检查单中的检查项来检查工作产品，并确保工作产品的质量； 检查单中的检查项符合公司组织级定义的工作产品模板
QA如何对不符合项进行跟踪？PPQA2.1
QA将不符合项进行记录，形成《不符合项跟踪表》 不符合项的主要内容有：
QA如何确保不符合项在预期的时间内得到解决？PPQA2.1 (1)适当的与项目尽力进行交流解决不符合项的措施；
(2)对于项目组内部能解决的问题，在项目组内部解决，对于项目组内部解决不了的问题，向上级汇报；
(3)定期跟踪不符合项的解决情况；
(4)定期分析不符合项的解决趋势和情况并向中高层汇报
QA有分析报告审计结果吗？PPQA2.2 有
(1)在QA工作报告中分析了QA工作量的投入情况；分析了各个过程的不符合项分布； (2)在阶段分析报告中分析了不符合项的解决趋势；
(3)在不符合项列表中分析哪些不符合项是由项目组的执行不合格引起的，哪些是公司级定义不合理引起的
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CMMI访谈提问单
依据审计结果，你有没有向组织级提供过改进或防止的行动？PPQA2.2 自由发挥
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CMMI访谈提问单
1. QA怎样确保度量目标与商业需求的一致性？MA1.1 依据组织的质量目标定义 依据客户对产品的质量要求
2. 为项目定义的度量项有哪些？MA1.2 (1) 需求（变更数、变更比例、实现率） (2) 项目（规模、进度、工作量） (3) 风险（识别、转化、总数）
(4) 质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）
(5) 验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量） (6) 技术解决和产品集成代码行(计划的产品组件代码行、已执行的产品组件代码行) (7) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）
3. QA怎样收集和保存组织级的度量数据MA1.3,MA2.1,GP2.6,OPD1.4
在项目的每个阶段，由QA从项目周报中收集项目级数据上报到组织度量库，由组织级QA（EPG）分析公司的整体进度、工作量、质量状况
(1)项目级QA从项目周报中收集并记录到度量分析报告汇报给组织级QA (2)工期每阶段记录到度量分析报告中
(3)项目缺陷从评审问题单和缺陷管理工具TD中收集并记录到度量分析报告中 (4)数据存放位置：配置库VSS 中;具体分为：实施类/技术类文档，报告类文档 4. 你怎样交流和利用度量结果的？MA2.4，GP2.5
(1)项目组内部主要通过配置管理工具VSS将度量结果提交到配置库，所有项目组成员可以访问
(2)中高层主要通过发布里程碑报告
(3)通过公司体系培训，技术类培训，项目组内培训来交流度量结果
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1. QA怎样确保度量目标与商业需求的一致性？MA1.1 依据组织的质量目标定义 依据客户对产品的质量要求
2. 为项目定义的度量项有哪些？MA1.2 (1) 需求（变更数、变更比例、实现率） (2) 项目（规模、进度、工作量） (3) 风险（识别、转化、总数）
(4) 质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）
(5) 验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量） (6) 技术解决和产品集成代码行(计划的产品组件代码行、已执行的产品组件代码行) (7) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）
3. QA怎样收集和保存组织级的度量数据MA1.3,MA2.1,GP2.6,OPD1.4
在项目的每个阶段，由QA从项目周报中收集项目级数据上报到组织度量库，由组织级QA（EPG）分析公司的整体进度、工作量、质量状况
(1)项目级QA从项目周报中收集并记录到度量分析报告汇报给组织级QA (2)工期每阶段记录到度量分析报告中
(3)项目缺陷从评审问题单和缺陷管理工具TD中收集并记录到度量分析报告中 (4)数据存放位置：配置库VSS 中;具体分为：实施类/技术类文档，报告类文档 4. 你怎样交流和利用度量结果的？MA2.4，GP2.5
(1)项目组内部主要通过配置管理工具VSS将度量结果提交到配置库，所有项目组成员可以访问
(2)中高层主要通过发布里程碑报告
(3)通过公司体系培训，技术类培训，项目组内培训来交流度量结果
5．项目中建立了哪几条基线，如何建立基线？CM SP1.1,SP1.2,SP1.3
(1) 需求开发基线、设计基线、编码基线、测试基线、产品基线。 (2) 项目经理根据配置管理计划提出基线建立申请，安排项目组成员填写《基线发布报 告》的申请部分；
基线建立申请人组织相关人员（至少包括：项目经理、技术组），对基线所属的配 置项进行评审，根据评审情况，评审组长（一般为项目经理）填写《基线发布报告》 中的“检验”部分；
评审通过后，基线建立申请人将《基线发布报告》提交给CCB负责人审批； 配置管理员在受控库中对组成基线的配置项进行标识，并在《配置项状态记录》、 《基线发布记录》做相应记录。
6．如何进行配置审计？CM SP3.1,SP3.2
(1) 对配置库状况进行审计，确定配置库中的配置项和建立的基线的正确性和完整 性，并且记录审计结果。配置审计的频度与QA检查频率保持一致。
(2) 审查包含的内容有：
——评估基线的完整性。
——检查配置记录是否正确反映了配置项的配置情况。 ——审查配置管理系统中配置项的结构完整性。 ——验证配置管理系统中配置项的完备性和正确性。
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——验证是否符合使用的配置管理标准和规程。 ——对审计后提出的各项行动进行跟踪，直到结束。 (14) 审计工作分为功能审计和物理审计。
功能审计中对代码的审计由测试人员(QC)和配置管理员 共同完成。对于文档和代码 的审计依据分别为评审报告和测试报告，物理审计由配置管理员和QA共同完成， 以质量保证报告为依据。配置审计结果记录在《配置审计报告》中。
7．基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2
(1) 基线变更控制过程：
项目经理提出基线变更申请，填写《配置项变更申请表》。 ——CCB评估此次基线变更，批准《配置项变更申请表》。
——配置管理员对该基线进行变更标识，例如：BMJ_SRA_V1.0变更为BMJ_ SRA_V2.0。
——配置管理员将其记录于《基线发布记录》，并将变更情况通知项目经理和项目 组成员。
8．CCB的职责是什么？CM SP1.3,GP2.4,GP2.7、GP2.10
(1) 负责评审项目变更申请（如需求变更），决定采纳和拒绝变更请求；对项目变更的
决策结果进行确认工作。
9．你收到CM那些方面的报告？CM SP3.1,GP2.8
(1) 基线发布报告、配置审计报告、产品发布报告。
CM 配置管理
如何发布内部测试版本？CM SP1.3
首先由构造人员在本地机器上（可是构造人员自已的机器也可是其他机器，如其他服务器）为产品建立一个目录。
再从配置库上的基线库的代码基线中提取源代码到本地目录中，进行编译（编译的方法需根据开发语言的不同而有所分别，各项目的SCM人员根据实际情况在计划中详细描述）。 形成的可执行文件暂存放在本地目录下，批准之后将形成的可执行文件放入到配置库中更新测试基线。
从测试基线中提取可执行文件到测试域并进行测试。
通过一定的测试，经过CCB批准可以将形成的可执行文件放入到配置库的产品基线下。 “建立对应目录—>从配置库上提取文件—>编译—>测试—>修改—>重新编译”，其中“编译—>测试—>修改—>重新编译”是一个反复的过程，直至最后测试通过，提交最终产品。
如何获取需求变更的状态？CM SP2.1
(1) 需求变更申请需要CM开放权限，获取需求申请的状态
(2) 需求变更后重新基线需要向CCB申请，获取需求变更结束的状态
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如何跟踪和维护项目的变更请求？CM SP2.1
配置管理员记录变更所产生的问题到《变更与问题日志》 (2) 配置管理员定期监督问题的状态
你如何控制配置项的变更？CM SP2.2 (1) 申请 (2) 开放权限 (3) 重新基线 (4) 收回权限
(5) 检查变更单记录 (6) 记录配置项变更记录
配置过程中主要维护哪些配置记录？在哪记录？CM SP3.1；GP2.6 (1) 配置管理计划 (2) 基线发布报告 配置项变更记录 配置项状态报告 配置审计报告
如何检查配置审计是否依据计划得到执行？谁执行配置审计？频度多高？CM SP3.2 (1) 依据配置管理计划定义配置审计计划，配置审计后发出配置审计结果，CM的配置 状态报告中须提供配置审计结果
(2) 如果有项目级和组织级CM，则配置审计由组织级CM执行，如果只有组织级CM， 则由QA执行，如果QA和CM同一个人，则由其他EPG执行 (3) 每阶段执行配置审计
接受过哪些关于配置管理的培训？CM GP2.5 配置系统客户端的使用(Visual Source Safe) 配置管理过程培训
配置管理工作有哪些度量？ GP2.8
(1) 配置项变更的数量、配置审核次数
高层如何了解配置管理的工作情况？ GP2.7、GP2.8、GP2.10
《度量分析报告》中关于配置（配置项的变更数量、配置审计次数）的度量情况 《配置审计报告》、《基线发布报告》、《产品发布报告》
备份工作是如何开展的？ CM SP1.2，IPM SP1.6，OPD SP1.6 (1) 按配置管理计划中的备份计划执行。
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OT 组织级培训
(1) 如何获取公司的培训需求？OT1.1
我们有两种获取方式，一种是自上而下的，由培训专员每半年向各个项目组发放培训需求收集表，由各个项目经理收集提交上去，有培训专员做培训需求分析得到哪些是项目组的培训和哪些是组织级的培训！
还有一种是自下而上，由项目成员每季度提交给项目经理，项目经理在累计和整合提交给培训专员做培训需求分析！
最后出一个培训需求分析报告！在报告中体现和分析出获取的需求那些确实组织级别的培训，那些是由项目经理来做的项目培训！
我们公司有年度培训计划中包括了：公司的标准体系培训，主流产品：酒店管理系统，驿泊酒店管理系统的业务培训，新员工的培训，对项目组成员的技术培训：有.NET 高级开发与应用的培训，有SQLSERVER 数据的高级应用的培训，有敏捷开发的培训。
项目组有：具体的代码规范的培训，有QA对项目组成员的组织标准的培训，有需求开发之后的需求理解的培训。
(2) 获取培训需求以后是如何开展培训的？OT1.2,OT1.3,OT1.4,OT2.1,OT2.2,OT2.3
(10) 获取培训需求之后，培训专员会将需求和公司的目标以及实际的人力资源库中的对职位技能以及公司的商业和质量提高的要求做结合分析出哪些是组织级要做到的培训，然后做到《组织级年度培训计划》中，由高层签字之后
(11) 开始实施和分配资源，做具体的培训计划和通知单，准备相关的培训教材和对讲师做申请资格记录，准备签到表，和分配指定的地点和软硬资源，
(12) 开始做培训，通知具体的时间，地点，内容，签到，培训过程中对学员做效绩考核，
(13) 培训结束后对讲师和本次培训做反馈，本次培训作总结和成员记录！并更新人力资源库中的个人信息！
(14) 最后将这次培训好的培训讲师资料和培训材料纳入组织资产库中！ (15) 通过组织级EPG评审之后入库！
(3) 如何识别和定义培训的职责要求？OT1.2
组织级：
1. 培训人员：收集需求，制定计划及通知，记录等 2. 高层：审批培训计划，提供相关资源 3. 培训讲师：制作胶片，实施培训
4. 参训人员：参加培训，填写培训记录表
项目级：项目经理安排（从人力资源计划中提取需求） (4) 培训计划是怎么样进行的？OT1.3
1. 培训计划内容：依据培训需求和资源的可用情况，确定培训主题、时间、资源等 2. 由高层审批
公司是如何建立培训能力的？OT1.4
1. 明确培训方式
2. 明确培训讲师技能要求 3. 建立培训教材
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4. 提供培训资源
我们会有内训，外训，讲授，的方式。讲师可以填写申请表，在申请表中对这个讲师的技能和工作经历，以及培训能力都有描述，然后提交给中高层，相关技术组来做评定，是否可以做讲师！确定讲师之后，讲师会去准备培训的资料和考核试题，一方面是自己去网上或者自己的去获取，还有也可以参考组织级资产库中的培训库中的培训库来参考。最后针对本次的培训，有学员的总结，讲师的总结，学员对此次的学习成功做描述，讲师对此次的培训考核做描述和总结培训。最后学员对此次的培训做反馈表，和培训记录表，培训专员针对总结表和反馈表，做组织的总结，并将此次的培训资料和讲师的培训的记录做一个记录和填写讲师汇总记录表。如果此次培训资料很好的话，还可以申请入组织过程培训库！
是否有培训记录，主要有哪些记录OT2.2
1. 培训通知 2. 签到表
3. 免修申请表记录
4. 培训教材，讲师申请表，效果考核（由讲师出） (5) 培训效果评价表
(6) 培训反馈表，培训总结表 是如何对培训进行评价的？OT2.3
1. 培训反馈表（对讲师及培训组织情况）
2. 培训效果考核（对学生）--讲师准备具体的考核试题，而且在讲师总结中体现出此次结果！
在我们的已经做过的培训中，对于组织标准体系的培训的时候，培训完成之后，学员都填写了具体的培训反馈表，对讲师和教材做了说明和打分，最终效果显著，对各个EPG讲师的讲解都感觉很好，给了很高的评价，而且对整个组织标准体系也是都表示都能理解。
当然在每次的培训中，对部分同学进行了抽取复述的形式，在讲师总结中也很好的说明了学生在接受的过程中都很认真而且效果都很好，最终的评定也是大家都通过了培训！在人力资源库中会体现和记录培训的结果和每个学员的培训记录。
OPF 组织过程焦点
如何建立过程改进需求？OPF1.1
根据公司的组织管理需要，项目管理需要，质量管理需要，会从公司高层，中层以及项目组
依据咨询师的诊断报告制定CMMI实施计划，并定期跟踪、汇报改进情况
结合公司的对产品质量的提高需要和对整个项目管理以及组织管理的提高要求，我们公司的高层经理确定了，导入CMMI L3的过程体系，于是开始跟CMMI L3咨询公司签订合同。另一方面，在推行CMMIL3的过程中，如果我们建立的过程体系有问题，项目组成员可以填写过程改进建议书，有EPG 分析改进的建议的影响和结果！
3.你是如何识别公司的强弱项的？OPF1.2
外部咨询师定期做咨询汇报，包括中高层访谈，项目组访谈
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内部组织级QA定期诊断项目组的实施过程及产品符合情况 强项：满足实施需要
弱项：存在不符合项或改进项
在我们跟咨询公司签订合同之后，咨询公司派咨询师，到公司来跟中高层领导做了访谈，以及各个开发组负责人做了交流，得到了公司的目前现状的强弱分析报告！如果在项目实施过程中，QA对项目组过程做评估，会有不符合项列表做跟踪！
5.如何建立过程改进计划，主要包含哪些内容？OPF2.1
1.根据公司目标，资源的可用情况，明确过程改进的优先级及时间
2.主要包含过程诊断、过程定义、过程培训、过程部署推广、过程改进等 6.EPG会议频度多高，议程有哪些？OPF2.2
季例会，总结EPG前段时间的工作，从实施项目过程中获得经验和教训，按排下季的工作.跟踪原来打开的问题，发现新的问题
(16) 你是如何推广组织级资产，并对其变更进行管理的？OPF3.1
1. 建立培训材料，实施整体培训
2. 依据裁剪指南及实施指南，根据项目阶段实施相关内容培训 3. 对变更做变更记录并作变更分析
申请变更，申请通过之后做具体的变更，然后填写变更记录
(17) 在项目启动，你如何确保质量管理体系过程的部署？OPF3.2
1. 在项目的启动阶段，会指定QA，由QA指导项目组导入标准体系
2.在项目实施过程中，也会由QA指导导入体系，同时QA会将体系变更内容定期向项目组交流
3. 依据裁剪指南裁剪项目过程
4.QA还会定期做检查和跟踪项目过程，对项目过程和产品做不符合项分析，最后跟踪并报告给EPG。
(18) 如何监控标准体系在项目的实施的？OPF3.3
QA定期做过程及产品质量审计并向EPG及高层报告审计结果
EPG 的过程由组织级QA来检查和分析，最后组织级QA由外部QA来检查。
QA 在项目过程中做了三次的具体审计报告，第一次是在项目计划完成之后，QA对立项和计划的过程和最后的产品都准备了检查单，而且每个检查的不符合项都会纳入到不符合项跟踪列表中，对于不符合项，QA会跟项目经理沟通，确定是否为不符合项而且会由项目经理安排具体的解决和负责人，QA定期跟踪做最后的关闭和说明。第二次是在编码完成之后，QA对真个设计，编码和单元测试过程都做了跟踪，并参与了概要设计，详细设计，以及代码走查过程的检查工作，将不符合项都列入了第二阶段的不符合项中，正对第一次没有关闭的做个说明和关闭，第三次审计是在结项的时候，我会针对测试，集成，以及结项的过程做审计。对最后的问题做总结和关闭，如果有不能关闭的，会QA跟高层经理沟通，最后做成要不就是处理的到关闭，要不就是提交状态。
(19) 在计划和实施标准过程体系过程中，是怎样向组织级资产库做贡献的？OPF3.4
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1. 好的过程资产（工作产品）
2. 体系变更记录（改进建议、内容、效果等）
在项目结项的时候，各个项目经理和项目成员都要整理这个项目组的历史数据，一些度量相关的，进度指标数据，工作量分布数据，bug缺陷率数据等等组织级的度量指标的具体数据都要整理提交给并对整个项目做经验总结出项目总结报告，由EPG对项目结项的报告和提交的内容做最后的评审，确定该项目是否可以入库组织级资产库！
OPD 组织过程定义
公司是否已经定义了质量过程体系？主要包含哪些内容？OPD1.1 1. 过程管理类：过程定义，过程改进，组织培训 2. 项目管理类：项目计划，项目监控，风险管理等 3. 工程实施类：需求、设计、编码、测试等
4. 支持类：质量保证，配置管理，度量分析，决策分析等 5.各个管理指导方针
公司是否定义的生命周期指南？公司主要应用哪些生命周期模型？OPD1.2 已定义，包含瀑布模型，迭代模型，原型模型 主要使用瀑布模型
如何定义过程裁剪指南？项目组如何使用，裁剪后的过程是否通过审批？OPD1.3 1. 依据项目的类型、规模、经验以及公司的现状定义过程裁剪指南 2. 项目组结合项目的类型、规模以及高层和客户的要求进行过程裁剪 3. 裁剪后的过程需要通过EPG审批
在组织级如何收集和分析数据？如何利用这些数据？OPD1.4
1. 在项目的每个阶段，由QA将项目级数据上报到组织度量库，由组织级QA（EPG）分析公司的整体进度、工作量、质量状况
2. 主要用于设置项目的目标，识别项目的风险等
在组织级度量库中有针对公司的整体目标和整体要求做了一些度量指标系数的要求，在各个项目的实施阶段，由QA对项目的数据进行收集整理，然后上交给EPG ，然后由组织级QA会做进度，工作量，缺陷，成本分布，质量，风险分布等做度量指标填写！ 项目在度量的时候，可以参考组织级的度量指标，然后识别项目的初期风险。
说说组织级的具体数据
组织级度量库中以及组织级的度量目标确定了组织级度量指标，对项目的工作量，缺陷，成本，风险，需求稳定率都做了跟踪和度量.
组织过程资产库主要包含哪些内容？OPD1.5 标准软件过程 标准工作环境 组织度量库 裁剪指南
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项目组织资产（经验教训） 培训库，讲师库 组织资产库维护指南 组织资产库清单
是否定义了公司的标准工作环境，如何定义的？OPD1.6 1. 根据客户类型 2. 根据公司已有资源 3. 根据项目要求
4. 定义了包括软、硬件、工具等环境要求
公司是否定义了整体方针，主要内容是什么？GP2.1 有，在组织过程资产库中
主要包括，对各个标准过程的描述和裁剪指南 1. 根据各个角色描述相关流程 2. EPG章程中或者相关流程中
过程改进时，公司提供了什么资源？GP2.3 软件、硬件、人力、财力等资源
根据公司的资源库、流程定义的资源需求、项目的资源需求来识别需要的资源
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