讲师训练手册 - 图文

教育训练讲师班讲义

别人眼中的自己是什么德性。

3、从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变,即使他们仍然乐不思蜀。

4、对于既存的外在情境,管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。

如果大家不起劲,认为创造力只是某些人的烦恼,则可以藉著 访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因,必须在第一阶段即予明白揭示。

二、 资料分享与诊断:

本阶段将所收集的资料做成摘要,请部门成员参与讨论为什么 现在的状况是这样,有没有什么地方需要改变,未来改变的目标是否形成共识。

三、 行动方案:

本阶段请所有部门成员规划行动方案,也可以指派一个工作指 派一个工作小组专门针对创造力进行研究,并提出改善建议的方案。

脑力激荡与团对合作

由于这些改善创新的方法,部门成员可能不太熟悉,因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考,活动如下: 1、 办创造思考研习营。

2、 建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议(如提案制度、分红奖励等)。 3、 供个人或团体一些自由时间,让他们可以从事创造性思考。

4、 计新形式的幕僚会议,使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。 5、 成一个新而特别的短期聚会,让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。 6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。 7、 进行绩效评估,凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。 8、 执行一些政策,以降低因尝试创新而犯错的害怕。 9、 公开地告知员工,组织中一些需要解决的问题。

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10、于有创造力的个人,必须有酬赏与表扬的制度。 11、邀请外面顾问观察组织改善的现况,并提出建议。

12、利用特定时段,专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在

表现。

13、利用职位轮调,使旧职位由新组成的工作群来运作。

14、设计工作丰富化计划,使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。 上述活动均有助于整体性的行动方案。

此外,团体会议进行当中,亦可引介下述的新方法:

1)给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。 2)来个脑力激荡,看看许多丰富而不同的点子源源而出。 3)让成员有时间讨论他们想到的新点子。

4)利用一些资源的帮助,进行团体创造力训练,花一天的时间练习一些

活动,例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。

组织一旦陷入保守自满的困境,便很可能落入衰退的危险,禁不起强有力的竞争,因此必须想办法打破陋习,以组织的力量建立鼓励创新的制度,提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现:组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司,而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会,愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人,从研究所或大学毕业,他们需要挑战性的工作环境,他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境,因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。

性善的管理哲学

大家都晓得,人力资源管理的一个主要功能,在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之,如何“善用”人力资源,就是人力资源管理的一大课题。

在管理中创造情感

这个“善用”,实即有效管理。但这里所管理的,并非财力、物力,而是人。财力物力是死的,人是活的;财力物力有时而穷,但人的潜力却难以限量。由此,我们可以说,善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素,甚至可以说是企业组织成败的关键。

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日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达(AKIO MORITA)在其自传“日本制造”(MADE IN JAPAN)中有一段发人深省的话,在其中,亚氏明确地说,该公司的成功关键,是由于它的人力资源管理得当。

对日本的管理者而言,首要的任务在与员工和睦相处,并在公司里创造出家族般的情感,即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。

在日本的管理哲学里,员工不仅是“为公司赚取利益的工具”,而是公司的好帮手,是公司这个大家族中的“成员”。他相信,新力的股东虽然很重要,但他们与公司的关系只是“暂时性”的,相对的,员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调,每个员工都应该在工作中找到快乐,并决定是否要在新力公司服务终生。

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积极人性,自动自发

在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念,隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此,我们可以说,一个企业组织的管理工作(尤其是人力资源管理)的好坏,甚至于组织的成败荣枯,乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观,特别是正面积极或性善的人性观。

我们可借麦桂格(G.MCGREGOR)的“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”,分别是指两套有关人生的预设。

“X理论”认为:

1、一般人者不喜欢工作,能推就推。

2、由于他们本性就不喜欢工作,因此,组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段,来驱使他们为达成组织目标工作。这样,组织给他们的薪资才得到公平的回报。

3、一般人总有规避责任的倾向,而宁愿被领导。他少有志向,他的需要大都在力求保持现状。 “Y理论”的预设则是这样的:

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1、一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下,工作既可以是满足的来源,但也可能是惩罚的根源。

2、外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承担的目标。

3、他们对达成目标的投入程度,与达成目标的奖励成正比。 4、如果有恰当的配合,个人不仅仅承担责任,而是自动自发去承担责任。

5、组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力,这些能力并非少数人的专利。

6、一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。 很明显,“X现论”对人性持负面的看法,而“Y理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是,二者在管理上的有极为不同的意涵,我们可用图表来表示。

性恶管理,难收长久之效

不论就经验实例或直觉言,根据“Y理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里,“长久”一词的意义很重要。因为,以“X理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时,却非组织长治久安之道。

我曾服务的一家公司,由老板到中低层主管都抱持“X理论”或“性恶论”的管理哲学(中低层主管之所以如此,是上行下效的结果)。而该公司最大的弊病,正在于:

1、老板不信任员工,投下大量人力物力来防弊;2、员工在许多情境里人格受损,对公司的政策采取阳奉阴违的态度;3、原本有心为公司服务的人才一一、挂冠他去,使得公司不断投下不必要的资本来重新招募、训练新员工。

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