然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。
二、单元流程最优化
如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从1986年就开始存在，通过对一体化供应链运作的重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成，但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团队中发挥重要作用。
这个跨职能团队，成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重复。顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法，例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改进的运输方式，消除存货的梯次编队；信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环利用的做法，在业务单元之间共享并受到鼓励。
在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是高度优先的领域。虽然这并没有包括供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来说已经足够了。
三、流程重构设想
总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。这也有助于提供实施行动所需的细节。包括总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素。
这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的，而是重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。首先，执行顾客订单以及伴随而来的原料内部移动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。其次，计划应当受到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。再次，供应链被设计为公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理，而不是管理仓库中的存量。
通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司每一个基本资产类别都得到实施—设备、设备耗材、设备备用件。每一类资产的营销渠道和资产流各不相同。备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。备用件资产的流向是向技术人员的存货。耗材不需要特殊处理，而且一般通过电话销售渠道提供。设备需要专门处置，因为包含有敏感的电子元件和机械部件。除了最小的产品，设备一般需要在用户处进行一些调试。
20世纪80年代，施乐公司在备用件和耗材管理中做了很多工作，施乐公司已经或几
乎成为行业的基准。在很大程度上是通过在业务部门之间的先进经验共享，这一行动受到国际性的跨职能团队的鼓励。尽管这一领域的改进会继续进行，但中央后勤与资产管理集团的重点已转向设备。这是能够做出最大改进的地方。这些改进需要对多个组织和业务单元的流程进行变革。中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。
一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。需要对流程进行重组，以满足顾客对不同类别设备的要求。商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计，以使安装更加容易。这样，顾客就可以在需要时得到产品。在产品系列的大批量生产里(用每月复印数而不是售出数量来衡量)，目标是完全按照顾客订单制造产品。在顾客规定的时间期限，完成这一目标要求施乐公司交换其存货的信息。这一战略把产品分销、产品制造和为制造产品提供零部件整合在一起。它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设计产生连续的影响。
这也要求重新审视零部件的供应模式，不仅要着眼于一级供应商，也要着眼于一级供应商的供应商，依次类推来获得最大的利益。
在整个制造过程中，订单完成过程都要进行精简，施乐公司目前正在进行重组以实现这一目标。为了支持订单流程的改进，必须改善信息流以便供应链中所有人都能够高效地进行彼此交流。要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。未来能力意味着能改变产品计划流程以确保制造和物流灵活性。
四、管理变革
最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。每一项变革的动议在实施中都要经过数个阶段。第一阶段，目标是使人们确信变革的必要性，并且理解变革的需要。下一阶段，要求把这一理解转化为正面的评价，并通过引导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段，是让受变革影响最深的人掌握变革的主动权，从而使他们相信这是完成任务的惟一办法。一个允许人们理解变革日程并做出反应的环境，将加快实施进程。
施乐通过这种方式，进行了供应链一体化的关键变革。营销和制造单元高层经理的业绩评价措施已经发生变化，即从职能性评价转向跨职能的评价措施。营销、制造和开发部的经理，用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度衡量绩效。当这些衡量措施成为施乐公司内部业务方式的一部分时，下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。此成本是在顾客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本，是重视供应链中活动造成的总影响，而不是把它们当作是可单独实现的目标。
施乐所取得的业绩改善以及今后将取得的改善得益于几个基本因素。因为所涉及的问题和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所做的努力也是跨职能的。高层管理者强有力和一贯的支持，公司的质量文化和它对基准的重视，解决问题和质量提高过程与跨职能团队工作的支持，为实施变革提供了有利的环境。它允许来自公司不同部门的人员，使用一种通用语言来描绘、分析、改进业务流程。重要的是，承诺在实施的
初期就通过短期的流程变革实现某种利益。这一点使高层管理者不至于对变革过程失去耐心。
思 考 题
1.施乐公司为什么要进行流程重组?
2.施乐公司重组的目标是什么?准备如何实施?
3.施乐公司流程重组有哪些原则?这些原则在各物流领域体现为怎样的具体职能? 4.公司中的资产营销渠道和流向是怎样的?要对它们进行怎样的重组? 5.简述施乐公司的变革实施步骤，并分析该公司取得成功的原因。
案例7 如何实现降低客户经营成本的目标
1．企业经营理念创新是发展现代物流的关键
中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制订了一个企业发展战略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运集团从一个传统的外贸运输企业建成一个由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制订了一个为期三年的战略目标和实施步骤。这个战略第一次提出了中外运集团的经营理念，即：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。”在这一理念中，包含以下几方面的内容：
①以“客户为中心”的物流服务精神；
②以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标； ③以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式； ④以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨。
企业经营理念的提出，是中外运集团经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。
2．降低客户成本是发展现代物流的重点
在中外运集团的物流经营理念中，提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末，中外运集团在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标?
怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标?如何去降低客户的经营成本?
能否解决这些问题实际上是中外运集团能否实现产业升级的关键。以下几点是中外运集团的解决思路：
1)为什么提出降低客户经营成本的目标?
降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标。与传统的运输服务、仓储服务不同的是现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一运输或仓储等服务的交易行为。在这一过程中降低客
户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”，能否降低客户的成本是现代物流与传统运输的一个重要区别，也是能否赢得市场的关键所在。中外运集团提
出降低客户的经营成本，并不是通过一味地降低运输服务价格，减少收入去实现的，而是通过高品质的运输配送、信息服务和供应链管理，努力实现客户的“零库存”，从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用，优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中，高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时，获得合理的利润。
2)如何降低客户的成本?
物流服务降低客户成本，主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的。在这一过程中，物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务，降低客户的各种无形费用。日本物流专家西泽修曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用，如运费、装卸费等，还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如潜伏在水下的冰山，这是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7％，而企业内部间接的物流成本占57.3％。中外运集团降低客户的成本，主要从上述两个方面人手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标，主要表现为：
(1)降低直接的运输及配送费用 降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面。过去企业在这方面采取的往往是随机分散的运力采购方式。这种粗放型的管理，一方面增加服务质量的不确定性；另一方面也增加了交易成本和管理费用，这一直是企业经营成本居高不下的原因之一。现在通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。
(2)“零库存”的成本效应实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运集团物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来企业其他一系列各项潜在