入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。 这样便促成了平衡计分卡的成功。 （四）平衡计分卡的优缺点
作为新的企业战略管理体系，平衡计分卡有着其特有的功能。首先，它从公司整体角度出发，强调营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，争取整体最优；其次，平衡计分卡不仅考虑到了短期收益，而且考虑到了公司的长期持久发展，目光长远；再次，平衡计分卡有助于推动企业跨部门团队合作，增强了企业内部的横向联系，使得企业实现信息共享；最后，与传统的业绩评价体系相比，平衡计分卡考虑了非财务的指标，将财务数据以外的信息纳入考核范围，更能够全面地衡量公司的整体成绩。
但是在实用过程中，平衡计分卡的运用还是有一定难度的，这主要体现在非量化指标上。在平衡计分卡的指标体系中，有大量的非量化指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等，这些指标具有较大的灵活性，在具体操作层面具有一定的困难；此外，某些可以量化的指标也难以得到准确的数据，如市场占有率等，对企业数据信息统计造成了一定障碍。 （五）与平衡计分卡相符合的激励机制
设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制，有助于提高公司整体工作层面的进取心，提高企业效益。赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重，最终加权平均以确定员工的奖惩程度，可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终，如合理运用，将会收到意想不到的结果。
综上所述，在企业新的时代发展眼光下，平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善，我们相信，在今后中国进一步全球化的进程中，平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系，得到进一步的推广与完善。
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