第五章
一、单选题
BBDAC;BDAAB;BBAB. 二、多选题
ABCD;AB;AB;ABCD;BD;ABD;ABCD;ABCD. 三、名词解释
1. 战略——战略是组织在市场经济、在竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为求得组织生存和长期稳定发展，对组织发展目标以及达成目标的途径和方法所做出的带有全局性、长远性、纲领性的总体谋划。
2. 战略管理——战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。
四、问答题
1.简述战略管理的基本过程
战略管理是一个全过程管理，一般说来，这个过程包含四个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和控制，如图所示。
拟定战略 确定使命与目标 战略 分析 内外部环境分析 选择战略 战略 选择 评估战略 战略实施 战略评价 与控制 反馈
（1）战略分析，就是了解组织所处的环境和相对竞争地位，主要目的是评价影响组织目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
（2）战略选择，就是在内外部环境分析的基础上的战略拟定、评估和选择。
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（3）战略实施，就是采取措施发挥战略作用，也就是将战略转化为行动。 （4）战略评价和控制，就是通过评价组织的经营业绩，审视和检验战略的科学性和有效性，同时通过建立控制系统，监控战略实施过程，发现偏差并及时纠正偏差。
2. 什么是SWOT分析，简述SWOT分析法的基本步骤。
所谓SWOT分析，就是对组织内部的优势和劣势以及外部环境带来的机会和威胁进行综合分析，据此构思、评价和选择战略方案的一种方法。
其基本步骤是：
（1）分析环境因素，获取信息；通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料
（2）整理信息，构造SWOT分析表；将外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。
（3）分析信息，制定战略方案。通过对表格进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案。
3. 根据表5.1 提供的信息，对该洗衣机厂进行一个战略分析。
从表5.1提供的信息来看，该厂面临着产品在城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略（也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过一番努力是可以实现这种战略的。而且，该厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研发新技术，采用新的廉价的材料，等等。
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第六章
一、单选题
BAABD;DBABA;CBADC;BA. 二、多选题
ABD;AD;BC;ABC;ABC;ABC;ABCD 三、问答题
1．简述组织工作的内涵与基本程序。
组织工作作为管理的一项基本职能，是指根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。主要以下四个方面的内容：
（1）设计与建立组织结构：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统，即设置部门和岗位。
（2）合理分配职权与职责：确定职权关系，即确定各部门和岗位的职责、权力，以及各部门、各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。
（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。
（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。
组织工作的基本程序如下：
（一）制定组织目标：组织设计首要的是在系统分析组织外部环境和内部条件的基础上，提出科学合理的总目标及子目标。
（二）确定业务内容：也就是分解组织目标。即依据组织目标的要求，确定为完成组织目标所必须进行的业务管理工作的内容，并按其性质进行部门划分。
（三）建立组织结构：依据组织规模、内外环境、技术特点、业务量的大小，把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的单位和部门负责，建立层次化、部门化的组织结构。
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（四）进行工作分析：收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格，建立各种管理规范和运行制度。
（五）配备人员：依据各单位和各部门所分管的业务工作的性质和工作对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
（六）进行有机组合：通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段，把各组织单元上下左右有机地组合起来，建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。
（七）不断反馈、修正：在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构适时进行修正，使其不断完善。
2．什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。
授权是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将原本属于本职位的部分职权委托给向其直接报告工作的下属或某些职能部门使用，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。
所谓（制度）分权，指的是在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。
（1）相同点：
分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。
（2）不同点：
1）分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。
2）分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。
3）分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。
（3）联系：
授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完
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