第18期报告：中兴通讯管理层结构及其分析 2002年6月30日
在雇员群体中引起嫉妒、攀比等心理问题，而且还可能会引发拉帮结派等派生问题。 外部招聘
外部招聘的优点：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。但也有局限性：对内部员工的积极性造成打击，这是外部招聘最大的局限性。多数员工都希望在企业中有不断的发展机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果企业经常从外部招聘人员，而且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有潜力的外部人才了解到这种情况后不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在企业中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
由于内外招聘各有优缺点，所以中兴实行内外招聘并举。内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。 中兴的校园招聘
中兴基本每年都会到各大高校举行招聘会，由一批中兴中高层人员宣传企业文化，并现场解答各种问题。去年中兴采取的是网上投简历的方式，经过初选后在短期内进行下一轮复选。
1.2 培训投资
培训投资是企业参与人力资本投资的最主要方式。 企业培训投资收益
企业参与培训投资，必然是期望得到回报，一般来说，培训投资给企业带来的收益为： （1）由于培训的直接结果是增加了员工的技能存量，因而必然提高了企业的生产效率，这也是企业进行培训投资收益的主要部分。
（2）培训还有可能带来企业生产成本的降低，特别是当企业采用在职培训时，随着员工技能的掌握，劳动熟练程度的提高，会产生“学习曲线效应”，使生产成本降低。
（3）通过培训，特别是当企业采用工作轮换制的在职培训方法时，使员工掌握多种技能，从而使员工有成就感，最终加强了对企业的忠诚度，降低了员工流动率，无疑为企业节省了许多成本。
当员工的技能提高后，企业生产效率的提高，生产成本的降低，员工人力资本付出的增加，员工流动率的降低，最终使企业增强了竞争能力。
而且，受过专业培训的员工不一定要比未受过培训的员工的工资高。见图3-1。
图2 专业培训与工资
在图中，受过专门培训的员工在培训前和培训后的工资率不变。但培训前与培训后员工的边际收益产品曲线，如阶梯线所示，在培训期间，企业支付的工资高于MRPL，成为培训成本的一部分，在培训后，支付的工资低于MRPL，企业收益弥补了成本。
然而，企业在专业培训的情况下，可能会遇到如下问题，那就是员工在接受培训培训之后突然离开，在其他企业同样会获得WO的工资率。对员工来讲，这几乎没有损失，但企业就会无法收回培训投资的成本。
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不让员工流动是不可能的，只能考虑降低辞职率的办法，解决的办法之一就是个人和企业分担培训投资的成本和收益，对员工造成一定的吸引力。此时，企业的工资政策如图3-2所示：
图3 企业与员工分担成本与收益
在图中WO是员工未培训时的工资率，WU是员工在培训期间的工资，WS是员工培训后的工资，员工的MRPL还是阶梯线。在培训期间员工承担的成本是WO与WU之差，企业承担的成本是WU高于MRPL部分。培训结束后，企业收益是MRPL与WS之差，员工的收益是WS与WO之差。在这种情况下，员工个人承担了一定的成本，也得到了更多的收益，所以，员工不会轻易离开企业，否则，他只能只得到WO的工资率。 中兴的培训投资
中兴通讯对新员工的培训主要包括以下几部分： A．综合培训
新员工到公司报到后，将参加由中兴通讯公司组织的专门的“应届新员工培训”。培训内容包括公司概况、组织结构、制度条例、企业文化等，主要让新员工对公司有一个较全面的认识，以便他们可以尽快消除陌生感，进入角色，投入工作当中去。
B．专业培训
介绍现代通讯技术、有关公司产品的技术知识等。使员工对于本行业内的主要技术从广度和深度上有一个全面的认识。
C．以师带徒的岗位培训
综合培训和专业培训主要是在员工进入公司之初进行的，主要目的就是使员工能够全面地了解本公司、本行业的技术以及本公司在本行业的位置，为员工正式开始工作打好基础。结束新员工培训后，新员工将被指定一位导师，导师将采取一带一的形式，帮助新员工解决工作、心理上的问题，并在相当长的时间内陪伴新员工工作，共同制定今后的职业发展计划，直到新员工顺利地完成由学生到公司员工的角色转换。
1.3、企业在员工健康和安全方面的投资
企业的进步不能建立在牺牲员工健康的基础上。一些大公司为公司每一位员工都精心设计健康方案，帮助他们更加健康地工作和生活。例如施乐公司制定了一项具体的施乐健康方案，强调四个方面：①心血管健康；③柔韧性；③通过生物反馈法放松；④举重。员工的健康状况实际上是一种人力资本存量，即健康资本存量。因此，企业进行员工健康和安全方面的投资是有十分重要的意义，或者说它能够给企业带来收益。
企业进行员工健康和安全投资的直接结果，是改善了员工的健康状况，延长了员工的平
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均寿命。然而也给企业带来了诸多好处：
1）员工健康状况的改善意味着“生病”时间的减少，从而能够供给更多的工时，相对地增加了劳动的供给。
2）健康的身体和旺盛的精力也能使员工的生产能力提高，单位时间的产出增长，也就是劳动质量会大大提高。
总的来说，企业培训已没有教育的公益性质，已成为一种企业行为，培训是现代企业生产经营过程中一个重要环节，是企业的一种投资行为。员工培训与开发的作用企业要想获得持续、稳定的发展必须要有较高的整体素质，而员工培训就是其不可缺少的一个环节。目前，很多员工将企业能否提供足够的培训机会作为择业中考虑的一个重要方面。
培训可以增加员工获得较高收入的机会。还能够满足自身对知识渴求的欲望，提高员工对娱乐活动的欣赏能力以及某些方面的兴趣，这也符合企业激励制度中物质激励和精神激励相结合的原则。
2、人力资源规划
知识经济的一个基本观点是人们在互相交流时知识得到发展。对公司员工来说，如果所拥有的知识不能同现实需要相联系，而且不能为公司管理所利用。则其知识是没有价值的。中兴公司高级副总裁周苏苏提出作为管理者，必须懂得如何有效地利用知识。研究人员的研究成果不仅属于个人，而且属于公司。他们用自己的智慧为公司创造财富，这就是知识经济中人力资本的特殊作用：以高级人才为主体的智慧资本成为企业的利润源泉，也是知识企业生存和发展的前提。
2.1、人力资源规划与企业计划
人力资源规划要服从企业的战略目标，而企业战略目标的实现要有具体的计划来支持。一般说来，人力资源规划与企业计划的关系体现在三个层次：一是与企业战略计划的关系，二是与经营计划的关系，三是与企业年度计划的关系。三个层次上的关系如图3-3所示。
企业战略规划 企业经营计划 企业年度计划
人力资源战略计划 战略人才需求预测 战略人才供给预测 人力资源中期计划 战术人才需求预测 人力年度计划 招聘计划 调配计划 培训开发计划 战术人才供给预测 图3-3 人力资源规划与企业计划关系
2.2、人力资源规划的作用
在企业发展过程中，如果不能事先为企业发展提供各个阶段所需的人才，企业则不可避免地会出现人力短缺的现象，从而影响企业正常的生产活动。一般说来，企业所需的员工可分为两大类，一类是低技能员工，一类是高技能的技术人员和管理人员。对于低技能的员工，市场上供过于求，而且通过短期的培训就可以上岗，因此，企业可以比较容易地通过劳动力市场而获得此类人员，通过简单培训即可满足工作需要。但对于高技能的技术人员和管理人员，他们在企业生产中起决定性作用，他们的短缺，企业是无法在短时间弥补，会给企业带来重大的损失。
现代企业管理逐渐体现了以人为本的思想，人本管理理论要求在企业管理中，既要注重
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企业的利益，又要兼顾员工个人的利益。在实施人力资源规划的情况下，职工对自己在企业中的发展方向和努力方向是已知的，从而在工作中表现出积极性和创造性。否则，员工工作目标性不强，对自己的个人利益和前途不明，工作积极性就会下降。
3、企业文化的推动
企业行为合理与否，很大程度取决于企业文化。激励机制应适应企业现有文化倾向。员工选择一个企业就是选择了一种生活方式，就是在选择一种生活和发展的文化。在企业激励机制设计中，应充分考虑如何与现有企业文化相融，再考虑如何渐进地改造现有的企业文化。从这个角度讲，企业借助市场力量聘请咨询公司或咨询专家的合作时间不能太短，否则，咨询顾问不能够充分理解和把握现有的企业文化。
在推动企业文化上，员工的薪资和福利激励制度非常重要。使员工不满意的因素与使员工感到非常满意的因素是不同的。前者往往是由外界的工作环境引起的，后者则通常是由工作本身所产生的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
如果企业缺乏工作方面的“激励因素”，将会导致员工把注意力放在对保健因素的追求上，而企业对保健因素的改善，又只能起“临时止病”的作用。如果上级是一个追求保障的人，他只能对管理开发有不利影响，而管理开发的目的是下属的个人发展和自我发展和自我实现。”因此，企业的管理者应致力于从工作中开发激励因素。
3.1、激励的复杂性
经济环境的变化增加了企业员工激励的变量，使得未来企业的员工激励变得更为复杂。 1）激励知识型员工
激励知识型员工的基本策略：在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是以发展成就和成长为主；在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；在激励报酬设计机制上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前。事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
2）对管理人员的激励
高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。其特点是，成就需要和权力需要随着管理层次的升高而增强，友谊需要则随管理层次的升高而降低。另一方面，经济需要对管理人员来说，特别是对年轻的管理人员和基层的管理人员来说，仍然是重要的激励因素。
因此，针对管理人员的激励方法主要有：针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权，通过满足其权力需要来激发工作的积极性；建立通畅的晋升系统；设计合理的经济报酬结构（包括基本工资、短期或年度奖励、长期奖励、正常的员工福利、管理人员的特别福利）等。
3.2、薪酬与激励
传统的薪酬激励手段大多是工资、奖金、提成、在职消费等等，这些短期激励一般不能实现持久的激励作用，而且还容易导致被激励者过度关心企业的短期利益，甚至不惜放弃企业的长远利益而追求短期利益。中兴的薪酬激励制度是把传统的工资奖金方式和股票激励方式结合在一起，并把薪酬制度分为“外在”和“内在”激励。
现代企业的制度创新力图更好地解决激励问题，特别是长期激励问题。薪酬方面的长期激励主要以股权激励为主，如1）员工持股计划与激励；2）股票期权与激励；3）虚拟股票与激励；4）股票增值权与激励；5）限制股票与激励；6）延期支付计划与激励；7）股票的
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