身学习中心承办的专案活动），便刻意的设法要将学习型组织的五项修练与企业的例行管理作业做紧密的结合，希望让学习型组织的变革能够透过这样的整合应用而得以实现。
在经过为期三个月七个讲次的授课演练，与所有叁与学员的努力配合下，终于发展并实验出一个「透过五项修练的内化协助企业蜕变为学习型组织」的作业模式（见图一），解决了企业导入学习型组织的困扰与问题。
在这个作业模式中，我们采行「向下扎根」与「向上提升」的策略与方法，让五项修练的活动与例行的管理作业完全的交织融合在一起，以协助企业透过渐进的方式逐渐演变进化为真正的学习型组织。 系统思考与新QC七大手法
在「向下扎根」部份，我们将五项修练的手法融入在持续改善的管理作业过程中（见图二）。例如，在「持续改善主题选定」的作业程序上，我们结合了五项修练的「系统思考」与新QC七大手法的「亲和图」与「关联图」，让持续改善主题选定的考虑，不再只局限于从「柏拉图」的数据比对中筛选，而能更进一步的从问题的因果关系分析中来决定改善主题的内容，这样的改变与做法使得团队成员的集体思考层次比以往来得更广泛、更深入，也更理性化；又如，在「最适方案的决定」的作业程序上，我们以「团队学习」的修练方式进行专案的「基准评价表」的评比活动，让团队成员透过质询与反思的互动，对评价背后的假设进行一次又一次的小型深度汇谈，在深度汇谈过程中所凝聚共识，可以让日后专案的推动能够更为顺畅。以这样的方式，
我们让这些传统的持续改善活动，在经过五项修练的精心搭配演练后，明显的变得比过去传统古典的作法更为活泼更为生动，团队也变的更有向心力，共识的凝聚速度也比过去更快。
这种将「五项修练」与「持续改善」整合的做法，不但为学习型组织的落实找到了一个有利的切入点，也为持续改善的活动（特别是方法与工具的应用）注入了一股新的动力与生命。 以建立共同愿景为核心基础
在「向上提升」部份，我们以「建立共同愿景」修练活动所产生的愿景做为「平衡计分卡」策略／愿景的核心基础，并根据这个基础发展出串连「学习与成长」、「内部流程」「顾客」与「财务」等四个构面的行动方案。在此同时，我们也应用SWOT分析呈现出公司目前经营管理的「现实」，并将此「现实」与「愿景」做比对，并将比对所产生的「差距」做为「自我超越」修练所必要的「创造性张力」，这个创造性张力也就成为平衡计分卡中员工学习／成长构面的触媒与动力来源（见图三）。透过这种方式，我们将学习型组织五项修练的运作范围推展延伸到组织的策略层次上面，让策略的发展不再只是高阶管理的专属，而是真正植基于企业内每位员工的理想与共识。这样的运作方式，对尔后平衡计分卡各个构面活动的推广与沟通，不但会有很大的帮助的，而且对公司策略的落实也会产生加速的效果。 「平衡计分卡」（The Balanced Scorecard）的作者罗伯·柯普朗（Robert Kaplan）与大卫·诺顿（David Norton）在其最新着作「策略核心组织」（The Strategy-focused Organization）中，提出了
一个「策略地图」的观念与作法。在策略地图上，企业可以藉由四个构面之间的因果关系，找出促使企业成长与获利的绩效驱动因数，透过对这些绩效驱动因数运作方式的设计与管理，可以不断地加速企业的成长与获利，这是一个很好的构想与方法。
不过在「策略核心组织」一书中，策略地图所呈现的因果关系是却是单向的，也未并建构出一个组织学习成长所需要的「单向或双向学习回路」的结构机制，这是该书比较欠缺也比较遗憾的地方。但这个遗憾恰好可以透过学习型组织的第五项修练「系统思考」来给予弭补与满足。
导入程序决定变革成败
为了说明这点，我们在此以一幅利用系统思考技巧绘制而成的「如何提升获利率」因果环路图来加以比对说明（见图四）。从图中的环路结构中，我们可以很轻易地清楚看出「人力培育」这个属于学习/成长构面的绩效驱动因数，对企业获利率的影响层面是有多大，而「人力培育」作业推广的绩效也直接受到「获利率」的后续影响；而由这些变数所构成的许多回路，本身就是一个典型的增强环路，如果能够好好设计管理增强环路中的绩效驱动因数的运作方式，肯定能为企业带来丰硕的收获，这是企业营运管理必须着力的地方，也是策略设计必须注意的重点，这些由因果环路图所演绎出来的观点与平衡计分卡与策略地图的观点是不谋而合的。
从这里再回头检视图三的结构内容，我们可以肯定学习型组织的实践
的确是可以透过五项修练与平衡计分卡的整合运用，而落实在组织的日常运作之中。但很重要的一点是，五项修练导入程序的正确与否，会决定了企业推动学习型组织变革活动的成败。就我多年来的尝试与体会，企业要推动学习型组织的变革活动，一定要先从五项修练中的核心修练「系统思考」下手才行。
在多次的课程实务演练中，可以发现在团队成员进行系统思考的活动过程中，会因讨论争辩因果环路图中的因果关系，自然而然的触发了「深度汇谈」的机制，在深度汇谈的过程中，团队成员会因反思、探询技巧的熟练内化作用，而不知不觉的进入了「团队学习」的境界。而在反思、探索的过程中，团队成员也会在不知不觉的情况之下，透过彼此之间的互动，而不断的调整改善自己心智的思维模式。可以这么说，「改善心智模式」、「团队学习」等修练不是可以蓄意创造出来的，它是在进行「系统思考」修练时，自然而然引发的一种情境，一种修练。这也是为什么圣吉会将他那本这么重要的学习型组织经典着作，冠之以「第五项修练」的主要原因。 根据愿景发展一系列成长策略
当团队成员娴熟系统思考技巧的运用，并知道如何在系统思考的讨论过程中，从伙伴的对话中不断的反思并调整自己的思维方式，也学会透过深度汇谈的技巧，来持续强化团队的学习动能时，才是「建立共同愿景」修练展开的时候。就学习型组织来讲，共同愿景的形成与建立，是必须也必然在「团队学习」与「改善心智模式」等修练的持续