和戴尔，还有苹果和索尼，他们的高端消费概念的笔记本电脑，一直在大量侵蚀ThinkPad的市场空间。
虽然联想在ThinkPad上进行着不断的尝试，比如通过X300这种超薄的笔记本电脑来争取市场的注意力，但是ThinkPad的商务定位决定了其目标群体对此并不像苹果的粉丝们那么狂热和敏感。最终，联想的ThinkPad无法在原有的定位上保持预定的份额，所以只能被拿来以势能交换动能，在4000~6000元人民币的中端市场进行冲量。而其结果就是把ThinkPad的高端血统也彻底挥霍殆尽。
与此同时，对ThinkPad市场份额的“保”，让联想在消费市场上投入的资源变得更加有限，焦点和中心也无法明确，所以才会出现lenovo3000这样不伦不类的半成品。在这个产品身上和联想后来的反应迟缓上，恰恰体现了联想在自身计划受到外部环境冲击的时候，既没有能够理顺节奏，也缺乏调整战略的决心，进而出现了两面丢分的窘迫。直到2008年1月，联想终于下定决心全力推广全新的消费品牌Idea；但是，最好的时机已经错过。从ThinkPad Z60到Lenovo 3000再到Idea，联想不能不说是走了弯路。
那么，联想有没有其他的选择？或许，ThinkPad高端商务笔记本电脑“可靠、严谨”的贵族血统本身就是宝贵的一笔财富。要知道ThinkPad的海外设计团队、技术团队到今天也是全球一流的。这个品牌在高端的存在，对联想这样一个没有海外品牌积累、缺乏国际技术能力认同的新兴企业来说，无疑是十分重要的。
如果联想可以把产品战略的重心放在让更多的产品运用ThinkPad的技术含量和可靠性上，把其贵族化的血统在消费市场和新兴市场上通过其他的品牌来释放，并不是没有建立品牌认知的可能。汽车行业就经常采用这种策略──强调某型的轿车运用某型豪华跑车的底盘或者是某项技术，通过高端产品的张力来带动低端产品的发展。
与此同时，虽然ThinkPad在消费化潮流下，作为高端商用笔记本电脑必然会受到市场份额缩减的冲击，但是其保持纯正血统还是会有相对稳定的消费人群。换句话说，联想如果不是踌躇于ThinkPad的市场份额，到最后把ThinkPad这张底牌迫于收入的压力在2008年一次性打掉，而是一开始就采用面积缩水但是高度不缩水的原则，通过其在高端的存在向其他产品线提供技术、品牌和血统的支持，以联想对市场的嗅觉，恐怕不会在消费市场处于今天的落后境地。
联想在产品策略上从尝试改变ThinkPad传统形象的“过于自信”，到后来执著于ThinkPad品牌忽视自身消费产品投入的“过于不自信”，最终造成了联想产品策略的迷失。究其根源，还是这家公司对于收购的资产的价值核心是什么的判断失误，以及太把自己锁定在跨国公司收购的传统模式和路线图之中──不能接受ThinkPad市场份额的下降，因为这会被看作是并购的失败──但是，联想的并购目的是这个企业的崛起而不是某个品牌的市场表现，如果能以更长远的眼光和更平和的心态来看待ThinkPad的价值，联想其实并不是没有其他选择。作为一个新兴的的企业，联想不该忘记自己绝不能按照教科书来跟那些“老家伙们”循规蹈矩地抗衡，因为教科书原本就是那些“老家伙们”写的。
奥运营销值不值
在北京奥运会闭幕前的一段时间里，杨元庆一直待在北京，忙着接待国际奥委会主席罗格以及联想的海外大客户们。虽然奥运会还没有结束，他已经高调表示：“4年前很多人认为联想花费巨资投入奥运会不值得，完全是场豪赌。那么今天看来我们赌对了，值！”
奥运结束之后，联想的奥运营销团队拿了无数的营销大奖，拿奖几乎拿到手软。但是，一些人也注意到了联想通过电视、报纸、火炬接力等全方位“霸占”国内观众眼球的同时，海外却几乎看不到联想的动静，而杨元庆曾经反复向奥运营销团队的负责人李岚强调，必须借助北京奥运会大幅度提升联想在全球的品牌形象。
这个目标显然没有达到。奥运结束了，联想还是联想，它并没有变成三星。对于后进企业来说，奥运营销历来都是提升品牌形象和实现国际化梦想的点金石。1997年前，三星电子还只是韩国一家普通的OEM厂商，在亚洲金融危机重创下负债170亿美元。当三星电子以4000万美元的高额代价成为奥运会全球合作伙伴之后，其通信产品的销售额从1998年的39亿美元上升到了1999年的52亿美元。而在悉尼奥运会结束后的第一年，通信产品的销售额又增长了44%。2000年悉尼奥运会后，身为TOP的三星电子的品牌认可度从5%上升至16.2%，迅速窜升为世界知名品牌，并在后来超越了不可一世的索尼。
在一次海外媒体的采访中杨元庆曾经谈到：“最大障碍是我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍，甚至更多。”成为TOP之后的联想逐渐意识到，奥运不仅仅是发金牌的，对于
赞助商来说奥运也是个吞金的怪兽——他们需要付出的不仅仅是赞助费，还需要再加上至少2~3倍的配套资金投入，才有可能收到很好的效果。
对于完成整合不久、只有微薄利润的联想来说，这显然已经是无法承受之重了，它只能采取“拆东墙补西墙”的办法。财报显示，2008年4~9月北京奥运会期间，联想的销售及分销费用与去年同期相比不增反减——显然，为了保证当期利润不至于大幅度下滑，联想只能将原来用于渠道建设和其他市场宣传的费用用作奥运营销；也正是因为如此，联想在奥运之前一直没有重量级的新产品发布，这也使得奥运营销的拉动作用愈发有限。“我们正是看准了这个空档，发布了一系列的新品，打了他们一个措手不及。”一家联想的竞争对手颇为得意地表示。早在2007年底北京奥运会还没开始之前，联想即宣布退出之后的TOP计划，显然此时它已经对奥运营销有了更加清醒的认识。
可以这么说，奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘，而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。因此，包括CEO阿梅里奥在内的外籍高管们大多对奥运营销态度消极。
于是，当奥运营销在国内做得风生水起、如火如荼的同时，联想在海外的营销活动却寸步难行。“当时李岚希望我们无论是走到美国还是欧洲都能够得到当地的联想营销团队的支持，哪怕你帮我组织一些沿途的啦啦队，挂一些联想的气球什么的都是好的，或者帮我们搞定当地赞助的事情。结果呢，也就是远远的旗帜上挂个联想的标志，其他的什么都没有。”想起在海外的经历，一位参与者至今仍愤愤不平。由于指挥不动联想海外的营销团队，北京奥运会期间海外市场上几乎看不到联想的品牌形象，这也使得杨元庆的厚望化为泡影。
当然，经验的缺乏也使得联想即使是奋力一击，仍然不能够击中有效部位。“后来我们逐渐意识到可口可乐为什么能成为大玩家了，人家真的是老手，它买刘翔、易建联、郭晶晶，在很多年前就已经跟国家体育总局和教练合作，摸清了各个运动队的底细，早早地就把他们签了下来。而我们直到火炬接力的时候才发现大明星都被人签走了，只好搞个草根接力，效果当然也就差远了。”一位参与奥运营销的联想员工发现，联想在奥运营销上缺乏周密的计划，以至于当联想创新设计中心的“祥云”火炬中标的时候，他们竟然也和外界一样，刚刚得知这个消息。
“我感觉我们好像就是因为拿到了奥运全球合作伙伴，然后就号称要做体育营销了，一会是NBA，一会又是F1的。可是，我们真的懂体育营销吗？如果懂的话，我们为什么每次都是在最高点进入？”在2006年世界杯期间，联想曾经花费了不菲的价格签下了当时红得发紫的小罗，而小罗在这届世界杯上的表现却极为低迷。半年之后，联想只好与小罗提前解除原定一年的合约。此后，联想还先后赞助了F1赛车和NBA，也并没有收到很好的效果。
“我们当时就觉得这么几千万上亿的往里投入，做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入，真的是超乎想象的贵。对一家微利的公司来讲，做这样的投入到底值不值？”随着持续不断的高额投入，一位联想员工也对自己的行为产生了怀疑。
根据跨国品牌调研及咨询机构明略行的研究，企业的品牌建设存在一个金字塔模型，从下至上依次为存在、相关、性能、优先使用、持续使用五个层次；越到塔顶，企业的品牌也就越成功。像可口可乐和三星等品牌也都是经过了多年的苦心经营，如今才能够站到金字塔顶。而联想希望通过短短的两届奥运会就能够达到同样的效果，显然是过于心急了。况且，联想并没有那么多的资源来支持自己对奥运营销的持续投入。
从某种意义上看，联想在奥运营销上的投入实际上是一次拔苗助长。在产品积累、品牌营销甚至是组织架构都还没有准备好的时候，资源消耗重大的奥运营销给联想带来的并不是机遇而是麻烦和问题。
而其根源还是在于联想对于自己成为世界级企业所需历程的判断过于自信和乐观，过早的把自己放到了世界级跨国企业的位置上。
“我们知道自己没有那么多钱作奥运官方赞助商，”某中国体育品牌企业就曾经坦言，“说实话，有那么多钱现在也做不了。因为作为消费品企业，中国还没有一个企业的能力能算是世界级的，我们还远远没有准备好。”也许才是更加现实的考虑。
谁整合谁
当联想决定用跨国公司标准的并购路线图去完成这次并购的时候，已经为自己埋下了危险的种子。而这些“地雷”中杀伤力最强的莫过于急迫的整合时间线，让联想失去了文化的主心骨。