31． 优点：（1）提高了决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可使领导者决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面。 缺点：（1）对于许多复杂的决策来说，未见有可以运用的简便可行的数学手段；（2）数学手段本身也深奥难懂；（3）采用数学手段或电子计算机花钱也多。
32． 组织工作使一个过程，组织工作使动态的，组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
33． 组织是按照一定目的和程序组成的一种责权结构。其类别包括：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构、多维立体组织结构。 34． （1）确定组织目标；（2）对目标进行分解，拟订派生目标；（3）确定为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；（5）将进行业务活动所必需的职权授予个部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；（6）通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密联系起来。
35．（1）直线职能结构 （2）事业部结构 （3）模拟分权结构 （4）矩阵结构 （5）委员会结构 （6）团队组织 36．（1）主管人员与其下属双方的素质和能力 (2)面对问题的种类 （3）工作任务的协调 （4）授权 （5）计划的完善程度 （6）组织沟通渠道的状况
37．(1)直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权
授权适应遵循以下原则：（1）因事设人，视能授权 （2）明确所授事项 （3）不可越级授权 （4）授权适度 （5）适当控制 （6）相互依赖
38．处理好三种职权之间的关系，一要注意发挥参谋职权的作用，二要适当限制职能职权。
39．人员配备是组织发展的准备，主要从三方面理解。 是因为（1）未来情况具有不确定性(2)由于主管人员具有流动性，人员配备必须着眼于未来必须对主管人员进行恰当而有效的选拔、培养和考评，以满足组织未来发展的需要。 （3）实践中有一些国家早在经济高速发展的准备阶段，就把选拔企业人才、培养企业经营者作为战略性的大事来抓。 40．人员配备的具体内容是主管人员的选聘、考评、培训。 41．内升制的优点：（1）有利于鼓舞和维持组织成员的士气 （2）有利于稳定队伍，防止人才外流 （3）误用人才的风险较小 （4）任职者能够较快的开展工作
内生制的缺点：（1）不利于吸收优秀人才 （2）难以做到才职相称 （3）不利于引进新方法和新思想 （4）选才的范围有限
外聘制的优点：（1）可能招聘到一流的人才，并节省培训费用。 （2）有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气
外聘制的缺点：（1）外部人员适应组织的情况需要一定时间 （2）组织对应聘者的情况不能深入了解 （3）使内部人员失去信心 42．（1）自我考评。优点是有利于主管人员自觉培养和提高自身素质和能力增强工作责任感，缺点是自我考评易受个性的强烈影响。
（2）上级考评。优点是上级考评一般能对被考评者做出比较客观公正的评价，缺点是上级考评有时带有主观成分。 （3）同事考评。优点是同事考评的结果较为客观可信，缺点是同事考评受人员的影响较大。 （4）下级考评。优点是下级考评叫客观准确，缺点是下级考评可能由于怕被“穿小鞋”，而不愿讲真话。 43．（1）心理因素对沟通的效果影响很大 （2）沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程。 (3)沟通是以语言为工具和载体的 44．（1）使组织中的人们认清形势 （2）使决策更加合理有效 （3）稳定员工的思想情绪，统一组织行动 45．（1）有利于管理者预备管理着相互理解，取得下级的支持，做到上下一致共同努力去完成组织任务。 （2）有利于管理者增强自己的权威。
46． 从发送者与接受者的地位是否变换的角度来看，两者之间的地位不变是单向沟通，两者之间的地位不断变换是双向沟通。单向沟通比双向沟通的速度快；双向沟通比单向沟通准确；双向沟通中，接受信息的人们对自己的判断比较有信心，传达信息的人们感到压力较大；双向沟通容易受干扰，并缺乏条理性。如果需要迅速的传达信息，单向沟通的效果好，但准确性差；如果需要准确的传达信息，双向沟通较好，但速度较慢。
47．（1）坚持物质利益原则 （2）坚持按劳分配原则 （3）随机制宜，创造激励条件 48．（1） 从根本上说，人是由社会需求引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。（2）工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系获得认同感。（3）员工对同时们的影响力，更比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
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49．（1）要设立一个目标体系 （2）要及时反馈和及时强化 （3）要使奖励成为真正强化因素 （4）要多用不定期奖励 （5）要奖惩结合、以奖为主 （6）要因人制宜采取不同的强化模式 50．（1）懂得领导者应具备的知识 （2）移情作用 （3）客观性 （4）自知之明 51．（1）随机性 （2）经验性 （3）多样性 （4）创造性
52．（1） 把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等。（2）把它视为提高领导工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。
53．(1)拟定标准 （2）根据标准评定活动成效 （3）采取纠正措施，消除偏差标准和计划的情况
54（1）反映计划要求原理 （2）组织适应性原理 （3）控制关键点原理 （4）控制趋势原理 （5）例外原理 （6）直接控制原理
55．（1）控制系统应切合主管人员的个别情况 （2）控制工作应确立客观标准 （3）控制工作应具有灵活性 （4）控制工作应讲求经济效益 （5）控制工作应有纠偏措施 （6）控制工作应具有全局观点 （7）控制工作应面向未来 第五部分论述要点
1． 1）管理是在一定的组织中进行的；
2）主管人员既管人又管物，在管理的每一个环节上都与人打交道； 3）组织内存在着不同的关系，对于不同的关系要有侧重。
2． 1）影响未来管理学的因素：生产力和科学技术的快速发展，社会经济的巨大推动；与管理学科相近的其他学科的发展；伴随经济全球化过程的展开而发生的各国管理思想和管理理论以及管理实践之间的融合；
2）管理学发展的趋势：管理学在科学体系中的地位将进一步提高；将进一步突出以人为本的特色；将更多地与经济学，心理学，数学紧密结合；与实践的结合更加紧密；新的管理学分支的发展将更加迅速。
理学的发展经历了三个阶段：
早期的管理活动或实践阶段，即18世纪之前，人们凭经验去管理，尚未形成科学抽象的认识；
早期管理思想的萌芽阶段，从18世纪至此19世纪末，对于管理进行了零碎的研究，尚未形成一个完整的理论体系； 管理理论形成阶段，19世纪末20世纪初至今，伴随生产力和科学技术的发展，管理学逐渐理论化。
所谓人本原理就是一切活动都应以调动人的主观能动性，积极性和创造性为根本的一项管理原理。在管理实践中运用人本原理，就必须遵循以下几条原则：
能级原则，就是在管理系统中建立一套合理的能级，既根据每个单位和个人的能量大小来安排其地位和任务，使人的职务与能力相称。能级原则要求级别与能力相适应，这样人的能力才可以得到充分发挥，且逐步提高。管理的能级是不以人们的意志转移而客观存在的。现代管理的任务是建立一个合理能级，使管理的内容能动态地处于相应的能级中去。要贯彻能级原则，必须做到：从根本上改变小生产观念；不同的能级授予不同的权力，物质利益和精神荣誉；各类能级必须动态对应。
动力原则。管理必须有强大的动力，正确地运用动力，才能使管理持续而有效地进行下去，这就是动力原则。动力不仅是管理的能源，而且是一种制约的因素。在管理中有三种不同而又相互联系的动力：物质动力，精神动力，信息动力；在管理实践中，三种动力要综合协调运用，但是在不同管理系统中，三种动力不能平均使用，要正确处理个体和集体动力之间的关系。
行为原则，要求管理者对管理对象的各类人员的多种行为进行科学的分析和有效的管理，以最大限度地调动各级各类人员的积极性。对于运用行为原则应注意：要尽力满足自己下属人员的正当合理的物质和精神方面的客观需要，务必使每个人都有确定的可以考核的具体责任，根据不同情况，建立适当的责任制，一定要对每个人所负责任的履行情况进行认真的验收，把工作效率结果考核与手段结合起来。 管理方法的选择原则： 方法要达到管理的目的， 方法要有系统性，
方法的成本要尽可能低，
方法要与管理对象的特征相对应。 管理方法选择的步骤：
要收集与管理活动有关的信息，了解管理目的，
列举出所有可行方案，达到目标的方法有多种，尽量地列出各种方法方案，
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对方案进行评价，
方案的确定，
围绕该方案制定配套计划即落实。 各种管理方法的综合利用：
综合运用管理方法的必要性。企业管理是一个系统，其活动具有广泛性复杂性和相关性，是多种规律共同起作用的有机统一的活动。一种方法只能反映一种或几种规律的作用。在实际工作中，为了同时满足经济活动中的各种规律的要求，必须将各种管理方法有机的结合起来，使之产生一种最大的合力。
各种管理方法综合运用的形式。在实际工作中，综合运用的形式有三中：几种方法同时使用，具有两种或两种以上管理方法的特征；把各种方法有机地融合在一起，形成一种具体的管理形式；在某些经济管理中采取接近纯粹的某种管理方法。
计划工作具有重要的作用：
弥补不确定性和变化带来的问题；
有利于管理人员把注意力集中于目标； 有利于更经济地进行管理； 有利于控制；
总之，计划工作是一个指导性，科学性，预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
7．目标管理实际上一个管理系统，它包括组织的最高层设置目标，明确实现目标应负的责任以及为下级设置和修正目标。成功的目标管理应当具备以下几个先决条件：适合组织的需求，倡导团体参与设置目标，进行充分的培训，所有的部门参与评价这种方法的成果和可操作性 目标管理的过程：
目标的制定阶段，目标管理的核心在于目标的设置：高层领导者预定目标，重新评议组织结构和职责分工，确立下级目标，上下级就实现各项目标的条件及实现目标后的奖惩等事宜达成协议，并授予相应的权力，绘制目标图和目标锁链；
在目标的实现阶段，应定期地检查，并予以支持协助，必要时修改调整原有目标； 在预定期之后，进行目标完成情况考核。 目标管理的优缺点
优点：科学有效，改进组织结构和职责分工，调动积极性，表现出良好的整体性； 缺点：目标难以确定，假设不一定存在，目标设置花时间。 8．德尔菲法的要点：
不记名投寄征询意见。就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，给定统一的评价方法。根据情况，可以选择有关的多方面的专家，将上述问题邮寄给他们，背对背地征询意见。这样可消除专家之间的各种不良影响；
统计归纳。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中为数反映专家的集体意见。 沟通反馈意见。将统计归纳的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家提出的意见，然后提出自己的意见。由于全部过程保密，所以个专家提出的意见较为客观。对于回答超出规定区间的专家，可以要求他们说明特殊的理由，对于这类特殊意见也可反馈给其他专家，予以评价。然后，把收回的第二轮征询的意见再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过3至4轮，就可以取得比较集中一致的意见。 9．决策在管理中的地位和作用表现在：
决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为的指南， 而在决策以前，我们只能说是对计划工作了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织，人员配备，指导和领导，控制等工作的基础，因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。
决策是各级各类主观人员的首要工作。不论各个层次的管理人员均要做出决策，只是决策的重要程度和影响范围不同而已，在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍承认。
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。因此，对于每一个主管人员来说，不时是否需要作出决策的问题，而是如何使决策做的更好，更合理，更有效的问题。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率和企业的成败，大则关系到部门，地区乃至全国的兴衰。因此，改进管理决策，提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的问题之一。 10. 计划的程序：
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估量机会。是计划工作的起点，包括对计划内外环境的分析，形成判断；根据自己的长处和短处认清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举出主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度。
确立目标。在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，使计划的执行者明白该计划想完成什么，什么时候完成，完成的标准是什么。
确定前提条件。计划的前提条件是关于要实现计划的环境的假设，包括说明事实的预测资料，可行的基本政策和当前企业的计划。要使所有的计划编制人员都同意这些前提条件很重要，使他们对此达成共识，意见越一致，计划工作就越加协调。
拟定可供选择的方案。这一步工作需要发挥创造性，寻求和设想可供选择的行动方案。方案不是越多越好，而是要对方案的数量加以限制，以便把主要的精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
评价各种备选方案。根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评价。在评价的标准方面，一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对于各标准所赋予的权数；在评价方法方面，可以运用运筹学中较为成熟的矩阵评价方法，层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。
选择方案。是制定决策的真正的关键，必须确定首先采取哪一个方案，而将另外的方案进行细化和完善，并作为备选方案。
拟定派生计划。一般一个基本计划总是要有若干个派生计划来支持，只有在完成计划的派生计划的基础上才能完成基本计划。
编制预算。把计划转化为预算，使之数字化。预算编制的好，就成为汇总各种计划的一种手段，并且也制定了衡量计划过程的标准。
11．组织成长的阶段特点：
第一阶段为创业阶段。这时组织规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存和成长完全取决于创业者的素质与创造力。随着组织的发展和扩大，组织内部管理问题层出不穷，产生“领导危机”。
第二阶段为聚合阶段。这是组织的青年期，组织在市场上取得成功，人员增加，组织扩大，职工对组织有一定的依赖感。创业者引进了先进的管理方式和锻炼人才，组织必须重新确定目标，这就是“成长经由命令”。在这种管理方式下，中下级管理人员事事听命于上级而感到不满，由于高层主管业已习惯集权管理，从而产生“自主性危机”。 第三阶段为规范化阶段。这时组织正处于中年期，已具有了相当规模。如果组织要继续成长就需要采取授权的管理方式，采用分权的组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。这阶段属于“成长经由授权”。但是，高层管理机构感到由于过分分权与自由管理，组织的业务发展缓慢，各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生“失控危机”。 第四阶段为成熟阶段。为防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，但由于业已经过过分分权，重新集权管理的效果达不到第二阶段的命令式管理，解决问题的方法在于高层主管的监督与加强各部门的协调配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织或实行矩阵式组织。为此，组织需制定许多方面的规章制度。随着业务的发展和复杂，产生了“官僚主义危机”。 第五阶段是成熟后的阶段。此阶段的发展前景既可以通过组织革新与创新重获发展，也可以更趋向成熟，完善和稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为避免过分的依赖正式的规章制度，必须培养管理者与个部门的合作精神，通过团对合作与自我控制以达到协调配合的目的，另一方面也要进一步地增加组织的弹性，采取新的变革措施。 组织变革的程序：
发现问题征兆，认识改革的必要。 通过对于组织的分析以诊断问题。 选择变革的方法。
分析变革的限制条件，包括领导的支持，改革要综合配套进行，变革要求人们在思想和价值观念方面作出相应的改变。 正确地选择推行改革的方式和策略：根据下级参与变革决策的程度分为命令式，参与式和分权式；按变革解决问题的深度可以分为计划性的变革和改良式的变革。 实施变革的计划。
变革应当注意的问题：要进行说服宣传，使更多的人正确了解变革；组织相当的人员参与变革方案的设计；对变革不利和有利的因素进行认真地分析，对于可能发生的新问题进行事先妥善处理；充分的磋商与协调；正确地选择变革的方式与策略；实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。 12．管理者储备力量图的优点：
可以提供一个组织人员配备的情况；
何人可提升一目了然，这样可在组织的内部找到合适的人选；
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