分）
1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（ D ） A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合
D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实 2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？（ B ）
A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D、A和B 3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：（ B ）
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要
B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为只有激励因素达到行业最高水平不足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
4、张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（ B ）
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
第13题
假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时，你应该怎么办？
A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。 B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的 C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。 D、不理会小道消息，继续现在的做法。
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问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。（5分） 答：
（此题目是自由发挥题目，只要分析得有道理，能够解释清楚，说明原因，则无论选择何种方案，均可得分。请阅卷老师根据学生解答的情况评阅。）
第14题
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度。
该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权。同时他们敢尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果。与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过。预算调整权限是10%，如果超过必须报高一级主管审批。
统盛·普连德公司并不是把所有的权力分散，在分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司严格控制。另外，总公司还设立100多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常。
问题：
1、衡量集权与分权的标志有哪些？（4分） 答：
（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之亦然。
（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。
（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。
（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。
2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。（6分） 答：
企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。
（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的广大使用、降低
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组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等。
（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。
3、既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神？（5分）
答：
抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。
（1）限制分权的缺点；
（2）发挥集权与分权结合的优点；
（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现。 （只要言之有理，就可以得分。）
第15题
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的话说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这
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般呢? ?”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样，既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。“小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
问题：
（答案仅供参考，案例分析只要紧密案例和相应的管理原则，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说。）
1、企业中应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（8分）
答：
企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2、你认为王教授的建议是否合适？（4分） 答：
王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3、你怎样看待小刘的疑问？（3分） 答：
关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
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