第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势
一、招聘如何为公司带来竞争优势 1、企业的竞争优势：（产品成本领先、产品特点） 竞争优势是由人创造的。
2、招聘选材的过程具有不确定性
仅仅通过简历，可信度只有38％，加上心理测评何背景调查，成功率也只有66％。 3、明确应聘者选择公司的原因，帮你收集你的公司到底有什么竞争优势。 4、面试是否专业，直接影响公司形象。 5、有招聘职能的部门经理的作用
6、招聘如何给公司带来的竞争优势：提高成本效率、吸引到非常合格的人选、降低流失率、创建文化多样性团队 二、招聘流程及可能的误区
三、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
1、内部推荐应把握好比例，以保持公司的新鲜血液
2、外部招聘：员工推荐（首选方法：因为员工的朋友、同学、客户与公司业务相关，对公司比较适用，并给与员工适当的奖励，对员工是一种激励的方法）
外部招聘的缺点：新招的人不一定能适应公司的文化
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
一、经理怎样控制招聘成本 招聘的成本应算在用人部门
二、人力资源部和部门经理要各尽其职
1、预防性管理：将责任划分清楚，做一个经理指南，左边是日那里资源部的职责，右边是部门经理的职责，例如招聘中人力资源部的职责是什么，部门经理的职责是什么，给部门经理很好的提醒作用。表格流程图比冗长的制度文件更能让部门经理接受。 2、人力资源部的职责：（规划招聘过程、实施招聘过程，评价招聘的过程） 部门经理的职责：（辨认招聘需要、向HR传递招聘需要、参与向候选人传达职位信息） 三、为经理建立必要的技能
1、在招聘会之前，统一信息的传递 （1）描述公司的经营范围
（2）提供有关的事实和数据（有可能碰上不是真正应聘，而是来探听信息的人，必须明确哪些信息可以提供，哪些信息不能提供）
（3）描述公司的历史（一定要实话实说，用专业清晰的语言描述）
（4）描述空缺职位（这个职位是哪个部门的，向谁汇报，下面有几个下属） （5）描述工作环境（不能夸大，甚至可以略微降低） （6）描述职业生涯发展机会 2、员工离职的232原则
2——两周离职（100％，在招聘的时候欺骗了应聘者） 3——三个月试用期（可能是在职位上欺骗了应聘者） 2——两年（晋升发展的瓶颈） 四、招聘中的误区及避免方法 1、刻板印象（思维定式）
思维定式很难根除，因此在招聘的时候必须时刻提醒自己 2、过分相信介绍人、介绍信
可以相信介绍信中求证任职的时间、职位 3、非结构性的面谈
4、忽视情绪智能（情商）
例如对于高学历的应聘者，应该更侧重挖掘例如沟通能力等软性的信息。 5、真空答案
如果你是XX部门的领导，你将怎么开展工作呢？ 如果你遇到巨大的压力时，你会怎么处理？
类似这些真空问题，应聘者通常会根据书上的标准答案进行回答。
应该不断地跟踪应聘者的过去，例如，你过去遇到巨大的压力吗？是怎样的压力，你是怎么处理的？ 6、寻找超人
120％适合招聘职位的人，不是图你的职位，一定有其他所图，100％适合招聘职位的人，入职第一天，你必须就要给他足够的激励，留住他，应该招70％、80％适合招聘职位的人，跳一跳够得着，他才会努力去做 7、反映性方法
照着原来职位的人的模样招新人，用职位去招人，而不是用人去顶人。
第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
一、选才如何给公司带来竞争优势
有效的选材能够：提高生产率、减少培训成本 例子：西南航空面对数量庞大面试建立的方法： 1、剔除所有条件都不符合的简历
2、让候选人上台进行三分钟演讲（实际上是声东击西，考查的实际上并不是演讲得人，而是在下面听演讲的应聘者，看他们是否尊重他人，有没有客户服务的意识）
例子给我们的启示：招聘时要先设一个软性门槛，例如团队精神、承受力，而我们的惯性做法是设置很多的硬性门槛。 组织冰山：表面形式（公开的）目标技术结构、财政资源技巧与能力 内在形式（隐藏的）态度、交往模式、群体作用、个性、冲突 决定组织成败的关键是内在软性的因素，硬件的技能技术是可以培养的。 二、人力资源部和其他部门经理的职责 1、人力资源部的职责
（1）设计申请表格（2）参与面试（3）实施心理测验（4）取证（5）参与雇用决定（建议）（6）给经理适当的培训和咨询（面试技巧）
2、用人部门经理的职责
（1）确定招聘职位需要的能力是什么？（2）评估候选人（3）直接做雇用决定 三、面试选才的方式
1、顺序型面试：由职位低的先面试
职位低的人对职位的理解可能有误差，职位候选人多的时候可以使用。
2、系列化面试：由几个部门一起作出雇用决定，对沟通技能要求很高的职位可以使用这种方法。 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见 确定：时间成本高
采取这种方法，应先告知应聘者面试的轮次安排 3、小组面试
一组面试官，面试同一个人，此方式适用于管理层职位，市场、销售型职位，对于工程师、研发人员、应届毕业生则不适用，因为这些不是他们以后工作常面对的环境。 好处：节省时间，不容易错过一些话题 缺点：应聘者压力过大。
第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项
一、求职申请表的重要性
1、求职申请表的作用：了解工作情况、证明人的联系方式
如果求职者在填表的时候，记不住任职的时间，还拿着简历在抄，那么就应该对其简历的真实性打个问号。 二、行为表现和面试相结合
1、面试的技巧：有价值的面试＝收集集中的和工作相关的信息＋作完整的有关这个人行为表现的记录＋作客观的准确的评分，评估
以上步骤作足了成功率为38％，加上测评和取证，成功率为66％。 2、不要提真空问题，要追踪过去的行为表现 行为：一个人过去曾说过和做过的事实。
追踪应聘者过去的行为是因为：过去的行为能预见将来 3、抓住面试主动权
4、在面试中了解应聘者行为表现的好处 （1）容易做出雇用决定
（2）候选人之间信息一致（容易比较） （3）信息准确
（4）更好的归档和存档（作为储备） 5、如何提问
一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题 S—Situation T—Target A—Action R—Result
封闭式问题不是好问题
例子：请举出过去你与客户打交道最困难的一次经历
如果应聘者：当时我碰到一种??情况，我为了??，我做了??，结果我??，四方面的内容都齐了，则应聘者的回答可能是真实的。但是，不排除应聘者熟悉面试的技巧。 6、非有效问题
（1）命题作文问题，泛泛的描述：例如在压力大的时候，你通常会怎么做？ （2）不要局限于候选人模糊的判断：例如“我通常很善于??”，应该追问候选人的行为表现。 三、面试中怎样区分\事实\和\谎言\
1、事实很有信心，不紧张，很自然，谎言明显在言语上比较迟疑。 2、应聘者老在提“我们”，避免提自己具体做了什么，则可能是谎言 3、无论问什么问题，回答都是一致的，则是事实
4、回答特别流畅，则可能是有备而来，对于这种情况，适当地打断一下，或者先让他说下去，然后另找机会让他再答一次，如果还是只字不差，则有可能是事先背好的。 5、非语言行为表现的重要线索
看到的信息占55％，听到的信息占45％ （1）眼神
往左上角或右上角看，一般是撒谎 有效的眼神是宽松、随和 （2）身体姿势
坐得特别僵硬，可能是由于紧张
身体姿势突然毫无目的的变换，这是谎言的标志 （3）手势
谎言：手势与语言不配套 （4）面部表情
谎言：表情与语言不一致
第五讲 面试的目标和围度
一、面试的目标和围度
选才更重要的是软性技能，一个职位一般应设5个围度
部门经理设计职位围度，确定工作标准，所有同职位的应聘者都采用一样的围度。 人力资源部根据围度设计面试问题。 二、考察销售代表的目标及围度 1、销售代表的5个围度 （1）自我指导及自我激励 （2）与别人和谐相处 （3）有说服力和影响力
（4）交流技术信息（懂产品的基础知识） （5）专业的行为和举止 人分为A型人和B型人 A：冲劲型B：平和型 三、考察部门秘书的围度 四、考察人力资源经理的围度
五、经理怎样根据围度设定面试计划 制定面试计划：
1、基本信息2、从简历中的疑点3、职位的围度，每个围度设计三个问题，留出足够的空白记录答案 六、怎样做面试前的准备工作 准备工作做失败了，就准备着失败
15分钟准备：只摆一个人的简历、面试计划、公司介绍的小册子、名片、电话关机或转接，确保面试的私密性，避免干扰，让候选人背对玻璃，应在会议室面试。
第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
一、面试准备及技巧