五.简答题
1. 进度差异和费用差异是如何计算的，它们反映了项目的哪些性能？
2. 进度效能指标和成本效能指标是如何计算的，它们反映了项目的哪些性能？ 3. 请描述一下计算挣值使用的50/50规则，并举例说明。 4. 请描述一下计算挣值使用的0/100规则，并举例说明。 5. 请描述一下Pareto规则。 解答:
1. 进度差异:SV（Schedule Variance） =BCWP-BCWS=已获价值-计划花费
2. 进度效能指标： SPI(Schedule Performance Index) =BCWP/BCWS=已获价值/计划花 费
3. 已获价值分析的难点是计算BCWP。公式计算方法，50/50规则，当一项工作开始时，假定 已经获得一半的价值。P215
4. 目前挣值可以采用一些规则计算，比如50/50规则, 0/100规则。0/100规则是当一项工作 没有完成时，不产生任何价值，当这个工作全部完成时菜实现全部的价值。
对于图（教材P215，图12-7），用0/100规则来计算，可得已获价值为300. P215 P215
=1：按照进度进行 >1：超前于进度 <1：落后于进度
成本效能指数：CPI(Cost Performance Index) =BCWP/ACWP=已获价值/实际花费 =1：按照预算进行 >1：低于预算 <1：超出预算 =0：按照进度进行 <0：落后于进度 >0：超前于进度
费用差异:CV（Cost Variance ) =BCWP-ACWP=已获价值-实际花费 =0：按照预算进行 >0：低于预算 <0：超出预算 P214
5. Pareto规则是一个很常用的项目管理法则：80%的问题是由20%的原因引起的，80%的财富 掌握在20%的人手里。P225
六.应用题
1. ABC公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4 /1/2008项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV, SPI,CV,CPI来说明。 如图所示 。
计划工作成本: BCWS(Budgeted cost of work scheduled) 实际工作成本: ACWP(Actual cost of work performed)
已获值(Earned Value): BCWP(Budgeted cost of work performed) 预算总值（估算结果）: BAC(Budget At Completion) 进度差异: SV（Schedule Variance）=BCWP-BCWS 费用差异: CV（Cost Variance )=BCWP-ACWP
成本效能指数: CPI(Cost Performance Index)=BCWP/ACWP 进度效能指标: SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS 工作完成的预测成本: EAC （Estimate At Completion） =BAC/CPI 工作完成的成本差异: VAC（Variance At Completion）= BAC- EAC 项目完成的预测时间: SAC(Schedule At Completion )=完成时的进度计划/SPI
2. 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的 进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008. 如图所示。
计划工作成本: BCWS(Budgeted cost of work scheduled) 实际工作成本: ACWP(Actual cost of work performed)
已获值(Earned Value): BCWP(Budgeted cost of work performed) 预算总值（估算结果）: BAC(Budget At Completion) 进度差异: SV（Schedule Variance）=BCWP-BCWS 费用差异: CV（Cost Variance )=BCWP-ACWP
成本效能指数: CPI(Cost Performance Index)=BCWP/ACWP 进度效能指标: SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS 工作完成的预测成本: EAC （Estimate At Completion） =BAC/CPI 工作完成的成本差异: VAC（Variance At Completion）= BAC- EAC 项目完成的预测时间: SAC(Schedule At Completion )=完成时的进度计划/SPI
3. 一个任务原计划2个人全职工作2周完成。而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周 末，这个人完成了任务的75%，请计算项目的CPI和 EAC?
4. 公司2012年5月中标某市的人口管理系统开发项目，因该市要在2012年11月举办某大型国 际会议，因此要求人口管理系统一定要在2012年9月1日前投入使用。李某是负责这个项目的 项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队 长，而李某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是李某还同时管理着另外两个项目，而 这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。
李某凭直觉知道以现有的人员在2012年9月1日前完成项目是不可能的。
一、请说明李某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。
二、请说明李某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2012年9月1日前完成。 三、请说明李某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。
5. 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经 过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件 系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交 给了软件部，进行项目的实施。
项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁 兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布 线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。
在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计 1、应用系统子系统
（1）1月5日-2月5日，需求分析
（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计 （3）3月27日-5月10日编码
（4）5月11日—5月30日，系统内部测试 2、综合布线
2月20日—4月20日，完成调研和布线 3、网络子系统
4月21日-5月21日，设备安装联调 4，系统内部调试验收
（1）6月1日—6月20日，试运行 （2）6月28日，系统验收
春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统划，简单描述如下：
设计
问题一、分析问题的可能原因
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。 解答:
1. P253（课堂上已经讲解） 2. P253（课堂上已经讲解） 3. P253（课堂上已经讲解） 4. 问题解答：
问题一、强某可以估算项目的工期的方法： 1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法 3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：
1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成
估算。
关键需求，其他部分分期交付，
5. 问题解答：
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长， 2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员 2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率 3、将部分阶段的工作改为并行进行
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地 5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免 6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。 问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法： 1、活动定义， 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动历时估算 5、制定进度计划 6、进度控制
资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投 2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式 3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作 4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效 5、必要时，进行赶工
问题三、强某跟踪项目的进度的方法：
1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划 2、建立对项目的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理 5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
后续频繁出现变更。
入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已 达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而 在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先 考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。