训练？胡萝卜加大棒。
——卫哲
阿里巴巴的价值观不是凭印象。管理者对员工进行打分的时候，都要说出理由，即所谓的案例。这某种程度来讲也是对我们的管理者提出更高的要求，不仅要拿到结果，还要拿到过程。阿里巴巴有句名言：只有过程没有结果，你什么也不是；只有结果没有过程，那是不可复制。
——金建杭
Q：在阿里绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重，这50%的比重是如何量化的？在考核过程中如何保证实施效果？
A：2003年开始推出的这个考核系统，我是始作俑者。文化如果只是通过一些活动和培训，无法让一个年轻团队真正了解。一个企业的发展，就像一个小孩的成长，一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做，不该怎么做。价值观不是惩罚人的工具，而是做事情的准则。
我们考核的目的是要大家去看价值观的解释。被考核的不是文化，而是你在公司中行为处事的准则。比如敬业的最好表现是什么？大家看到绩效考核之后就知道怎么做。
在定制度时，我的理想是3年后就不用考核价值观。考核不是目的，而是要使之深入人心。但3年后发现不行，每年的员工人数都在翻倍，如果不用一种矫枉过正的方式去推文化，文化就无法坚持。我的理想是让我们的价值观形成大家的一种自然行为。
当然一开始推行这个绩效考核体系也很困难，各种各样的争议都有。推行一年后，大家才慢慢接受。
在价值观考核推出之后也有一种不好的苗头，即价值观成为领导批评员工的借口。价值观是用来激励人的工具，而不是惩罚人的工具。所以从2005年开始，我们严禁用价值观惩罚人。在评分时，主管必须用具体事例说明，不能笼统地定义价值观不好。
在整个价值观考核的推动中，我们做了大量培训，教员工如何做到与价值观推导的行为相结合。
第二招：大小政委体系下的HR牧师团
阿里巴巴的hr(人力资源)是时尚、尖端、富于挑战的职业。今天阿里巴巴对于HR的定位已不再是事务性的，而是业务部门的战略合作伙伴，变革的推动者，员工的知心人和行政专家。
——岳屏
整个政委的体系对文化的保留、传承、弘扬都起到很大的作用。马云个人的影响力再大也无法感染到公司每一位员工。这一大批散落在公司各个脚落的政委们起到了巨大的文化传输作用。
——王涛
Q：HR在阿里巴巴整个系统中占据什么样的地位？HR如何与其它部门协调合作？
A：2005年马总让我们看了一部电视剧《历史的天空》。剧中的政委是一个很有意思的角色，只管思想政治工作。于是我们在阿里巴巴内部建立了政委体系。
政委像牧师一样，要发现人的心灵作用。业务主管像爸爸，政委像妈妈。政委要对业务和战略有一个透彻的理解，才能更好地帮助“爸爸”工作。
有意思的是，有时候“爸爸”更像“妈妈”。我们大区总经理对于员工的关注并不亚于HR，而政委的思考方式会偏向于业务考评。也有人说我更像首席财务官，会考虑成本。这种换位思考可以让大家思路更宽。每个人都不能只局限于自己的角色。
Q：您对于HR的员工有什么具体的要求？ A：去年，我提出来HR要有三个原则。 第一，要做“真正”的HR。
“真”是真诚，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像个职业经理人：流程——制度——原则，一点人情味都没有。我的理想是要找到一个触动心灵的方式来帮助个人成长。通过个人成长带动团队成长，再通过团队成长带动整个集团成长。这和儒家思想里的修身、齐家、治国、平天下一样。我们需要有心灵的
HR。
做HR最基本的要求是正直。HR会接触到很多敏感的信息。如果你把自己的情绪放在工作里，你就根本不适合做HR。
第二，要平衡不要折中，要原则不要偏执。
HR是在做一件很艺术的工作。很多时候需要寻找平衡，这就要求HR超越技术，有胸怀和成熟度，以及对事物认知的穿透力。另外，在工作中有很多原则性的东西。我们要追求原则，但决不能被原则牵着走。
第三，要知其然，更要知其所以然。
首先，HR要透过现象看本质。如果HR不去探索追问，就很容易被一些细节或表面的东西牵着走，做出草率的决定。HR要用看透一步的方式去了解工作和员工。其次，做沟通时，HR要多讲一些，要让沟通的人知道更多背景信息。很多矛盾的产生，不是因为事情本身，而是大家没有得到充分的信息。沟通到位，很多冲突和矛盾可以避免。
第三招：打造学习型团队
阿里巴巴的培训体系相当完善。各个子公司对新入职的普通员工都有“百年大计”的企业文化培训。入职后，公司还有大量的部门培训、分享。公司还办有夜校，如同正规夜校一样，阿里巴巴的夜校也有选修与必修之分。
——王涛
我们培训的形式多种多样，新员工甚至有可能被组成团队自筹创业基金去做社会公益。我们还为新员工设置3个月的关怀期。每个新员工在关怀期内都会有一个业务导师和一个生活导师，在入职6-12个月还可以选择“回炉”接受再培训。
——岳屏
组织部活动就像高僧打坐，通过和别人分享，你可以回顾自己、审视自己。别人讲的对与不对并不重要，关键是别人对你的触动是什么。悟性需要修炼。
——王涛
组织部的争论产生了很多的创意。“又猛又持久，很傻很天真。”这两
句形容阿里人激情和理想主义色彩的名言就是在争论中出现的火花。
——邱昌恒
Q：马云说未来有潜力的企业必定具有全球化的视野，阿里巴巴也正逐渐成为全球化的企业。随着公司外籍人士的增多，公司将如何把现有的价值观输入给分布在各地的外籍员工？
A：外国人也好，中国人也好，只要不是外星人，就没有什么本质的差异。无论是“六脉神剑”还是“九阳真经”，总结归纳的都是全人类共通的东西。很多人以为国外的企业会讨厌形式化，喜欢个性化。其实在美国沃尔玛，每天早上都有晨会，大家站在操场上喊口号。
我们向外籍员工传递文化首先要克服心理障碍。我坚决反对假定他们不一样的想法。如果这个文化对阿里巴巴的未来或新商业文明非常重要，我们就要坚定不移地去执行。当然我们在具体做的时候，要照顾到外籍人士的地域文化。西方人比较注重隐私，阿里人可能比较八卦，但这些都不是问题。最重要的是价值观保持一样。
Q：阿里巴巴用人的一大特色是“空降”，如何使“空降兵”尽快融入到企业氛围中去？
A：“百年湖畔”是针对“空降”高管进行的培训。在为期一个月的培训期里，马云和各个子公司的总裁亲自讲解企业文化、阿里历史、“九阳真经”等内容，但很少会讲到业务。
“降落计划”也是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后，集团负责人会和他做一次“回炉”沟通，并在公司内部找到一个与他经历、级别相似的伙伴，帮助他解决困惑。
针对高管，阿里巴巴还有一个组织部。组织部定期进行讲座。卫哲这个周末就会为大家讲《从职业经理人到合伙人》。组织部也会组织考察，这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里，新高管可以和老管理人员沟通，大家也可以互相对照。
高管这些人非常成熟并有经验，世界观、价值观难以改变。在道的层面上有更为透彻的领悟对于他们很重要。当他们把自己悟透后，融入根本不是问题。所以我正在做一个尝试，下半年会请儒道释三个大师来做三个讲座，让大家从道的层面更好地了解自己。越成熟的人越追求自我的宁静和平衡，对于自我的悟性