华为公司人力资源管理体系
第一章 公司人力资源管理的组织体系与运作方式
一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作
1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为
业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需
要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部
3、人力资源管理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议
二、人力资源管理部工作职责
1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，
并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效
运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业
务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争
力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员
工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业
文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行
及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
第二章 管理者的人力资源管理职责
1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员
成长的责任。
3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的
改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
5.在职位管理中
（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的
任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者
不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等
级的员工，职级不得上调。
6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
第三章 人员选拔与流动渠道
一、招聘
所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的计
划性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人计划中。对于计划外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。
招聘调配部根据年度用人计划和各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符合计
划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。 各部门干部部按照《岗位需求申请表》的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，
招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告
部实施广告投放。
干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。 公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）的情况下可以选用猎头公司来招聘。
各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，
统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。
二、内部调配
1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动（包括部门、职类、职位的变动）。 2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科
学、合理、规范地流动。
3、形式：
1）组织调配（包括公司任命、组织结构调整）
2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组
织调配统一进行管理。
3）特殊调配（包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配） 4、内部调配原则
1）以业务为导向的组织调配原则
人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，
原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。
2）符合岗位需求原则
岗位发生长期变动时（原则上三个月以上），调入岗位须有经过评审的用人计划，以使人力资源
得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须达到拟调入岗位的任职资格要求，劳动
态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。 5、转岗的管理
员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的
共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。
1）受控职类变化
职类族之间的变化（如，技术族变为营销族）
专业族中二级职类的变化（如，财经类变为人力资源类）
2）非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。
受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。
三、岗位适应性培训
1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。
2、目的：增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。
四、新员工培训