不过，提升娃哈哈核心价值力方面的进展，是其中之一。?过去，娃哈哈的核心价值—直是在做市场方面，这远远不够，我想提高整个娃哈哈集团的核心价值。这个核心价值，不仅仅是代表品牌的市场占有率，还有产品本身的科技含量。?
公主的?第一把火?，首先从提升产品包装技术水平开始。作为宏胜旗下负责专业制瓶、制盖、模具制造及相关食品饮料设备制造中心，2011年，松源机械通过自主研发，实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面。去年，其产值已达4亿元。不难理解，瓶形新颖的产品，无疑会增加消费者购买的几率——公主作为女性特有的细腻可窥一斑。
但在市场竞争中，如何通过包装技术水平的提升，在保证质量的前提下，合理降低包装的重量和成本也很关键，为此，宏胜整合几个相关部门，加强模具和精密机械的专业化制造。此外，宏胜去年还投资3500万美元，引进了世界—流标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产，一期设计产能可以满足娃哈哈集团60%标签需求。
由外及内，香精香料代表了产品配方上的核心价值，宏胜去年成立了专门的香精香料公司，引入先进的萃取设备，重点对有中国特色的天然植物进行产品开发，比如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产，每年生产15000吨食品添加剂，将成为国内领先的单个工厂。
这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目，将帮助娃哈哈实现饮料上游供应的配套，提高其在饮料行业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中居于主动地位。同时，它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。
公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，让娃哈哈更加国际化、多元化，围绕主业向上下游发展。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司，几乎就是为她量身定制的，这里承担着集团的进出口、国际化和海外并购任务。
不过，娃哈哈真正走出去开拓国际市场，要从2011年箅起，此前，基本都是跟在国外做生意的华人合作，根据对方的订单生产产品，产品的销售渠道也仅限于一些华人超市和社区。2011年，宗馥莉拜访了许多欧美主流超市的经营者，她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。
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要做就做最有中国特色的，茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。
浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人。?想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢? 偏甜还是偏酸了？什么样的价位能接受?……?对每个品尝者她都连珠炮似地问出—串问题。
展会之外，她还会带上几个同事亲自跑五六家超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。这也跟宗庆后的风格很相似，据说他每年有近半时间都在转渠道，倾听?一线的炮火?。
几番测试改进，2011年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，相关的手续、认证也都在办理中。
跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。?我现在还想做的，就是对原料的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者看一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。?
公主的?野心?
?折磨出人才?。
七年前，宗馥莉初到萧山基地，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上，当中就有这几个字。宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事记忆犹新。
员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。国外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。
?被投诉?后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受，在很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的?最大的挫折?。
?还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。?后来，她想通
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了，?就像我自己一样，我也希望得到人家认可和表扬，那我就会慢慢去改变自己，现在会比较慢一点，人家跟我说什么，我也不会发很大的火。有的时候，睁一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧，虽然我现在还没有把状态调整到百分之百的好，只有百分之三四十吧，但我已经在往那个方向走了。?
?很少吧?没有睁—眼闭一眼的时候，让你睁一眼闭一眼是不可能的事情!?话音刚落，坐在一旁的任少英立刻反驳。其实，就在接受采访的当天早上，她发现前后两期宿舍楼外观颜色有差异，马上就找来负责基建的同事了解情况。
但改变还是有的，慢下来的宗馥莉不会像以前那样每天去催问项目的进展。制度已经建立，就应该遵守，她希望项目负责人能按照事先约定的时间进度主动做汇报。
宗馥莉很独立，习惯凡事靠自己，所以她也要求员工独立。一份报告递上来，有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简单，?一件事情你做得不好，你要总结哪里做得不好，这样下次才不会发生同样的错误。我是在失败中成长的，所以我也希望我下面的人会从失败中成长，虽然他们的错误是由我来埋单，我也心甘情愿。?
显然，这跟她的父亲很不同。递给宗庆后的报告，如果有问题，他会指出来，并详细告诉对方如何修改。
尽管这对父女在强势的风格上相似，但在企业管理上，却有各自不同的理念和方式——这也是两代人的差异。当然，这并不妨碍他们互相影响，并借鉴对方身上的长处。2010年，为调动干部员工的积极性，她在宏胜内部实施了分公司总经理轮岗制度；2011年，集团就开始效仿这一做法。
公主的个性，带有她成长的烙印。她上小学时，娃哈哈正处于发展期，父母忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。1996年读完初中，她去美国读书。四年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣，大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。
对于娃哈哈，宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，公主显然更具?野心?——这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。
资料来源：昝慧昉.宗馥莉：公主出山[J].中国企业家，2012（5）.
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讨论参考题：
分析宗氏父女的领导风格及其形成背景。结合企业发展过程、阶段，尝试讨论他们各自领导风格的有效性问题。 答题要点：
一：（以领导方格理伦来说）宗庆后的领导风格趋于中庸型管理风格，一方面专制，一方面有很“亲民”。这与他当时所处的年代有关，他本人也比较崇拜毛泽东的军事战略思想和治人理念，虽然也注重企业的效益，但更注重感情；宗馥莉的领导风格趋于任务型管理风格，自小养成的独立的性格，在美国求学时受美国文化氛围的熏陶，这些都使她的性格中带有独立自主、强势的特点，注重规则与效率；在其后的工作中，因时代发展的新需求，也让她养成了自信、果决的习惯。
二：可按如下分阶段进行分析：
从国有到民营；从一元到多元；从国内市场到国际市场
案例四
柳式?软着陆?
人家是复出，柳传志是?复退?，准确地说，是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前，联想集团并购IBM PC业务之时。
这—次是2011年11月2日。当天晚上，联想集团宣布2011财年Q2，集团营业额78亿美元，一举超过宏碁和戴尔，位列全球PC第二。随后，柳传志宣布从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁，杨元庆47岁。
交接之路曲折蜿蜒，跟联想国际化的波折相互映衬。三年前，摆在柳传志面前的是一个亏损的?烂摊子?，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳传志复出冒着很大的声誉风险，是在?跳悬崖?。在他之前，全球商界范围里，退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的，比如戴尔电脑创始人戴尔，雅虎创始人杨致远。
在这三年时间里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身
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