对公司级KPI体系的修改
根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原KPI体系初稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。
1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。
2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。
3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。
4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。
5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第80期
标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿)
现将公司持续提高核心竞争力的KPI指标思路和指标体系发给大家，以起一个抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以便成为激励与约束我们发展的文件。
欢迎全体员工参与！
一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级KPI体系的迫切性 ●落实《99年管理工作要点》 ●传递市场压力
●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化
2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题
●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。
●由于公司级KPI不明确，致使各大部门KPI不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。
●原有的KPI体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。
●在原有的公司级KPI分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。
●公司级KPI指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。
二、公司级KPI体系的建立原则
1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99年管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终目的。
2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
三、公司级KPI体系的设计思路
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。”
“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”
四、公司级KPI核心指标 宗旨：
●减人、增效、降耗
●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则
●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气
六、各主要责任中心KPI指标 ●研发系统 1、组织增幅
指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：财务部 2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部 3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅
指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部 2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的