的一个重要桥梁。
可以说，促销既是市场攻坚的矛，也是市场防御的盾，是企业实施和转变销售策略的必经之路。通过价格战，把产品推向消费者，短期内迅速增加消费者的购买量和购买频次，扩大新消费群体，并巩固现有顾客的忠诚度，从而打击和压制竞争对手，实现预期目标。
价格战无处不在，但不等于无所不能。价格战是把双刃剑，从来没有价格战能够撑起整个营销的天空，也不可能承载起品牌的重任。促销不能创造长期性的品牌忠诚度，也不能挽救产品的致命缺陷，更不能替代产品的研发和创新。低层次的价格战更是饮鸩止渴、慢性自杀。这是因为，价格战只是一种刺激性的工具和手段，过度的使用只会是消费者麻木，胃口更高。近年来的价格战导致的后果就是空调行业的利润越来越低，研发投入大幅下滑。
因此，把价格战当成唯一利器，只求形式，不求真解，把促销的各种表象加以模仿、强化和固化，而对于完整的促销理念和真正的精髓却懒得去思考领会。以模仿开始，以欺骗告终，害人害己，甚至直接损害到一个行业的健康发展。只有真正告别单纯的价格战，中国的行业和企业才能走得更远。
3.2 格力电器垂直渠道冲突表现、原因、和后果
除了同质渠道冲突外，我们通常所说的渠道冲突更多的是垂直渠道冲突和水平渠道冲突。作为一条价值链上的厂家与商家，因为都是独立的经济利益主体，所以在合作中，追求各自经营目标的双方必然会导致双方的冲突，这也就是我们常说的垂直渠道冲突。 3.2.1格力垂直渠道冲突的表现
由于厂家与商家之间存在信任危机，所以双方合作过程中，就会出现各种形式的冲突，具体说来，较为常见的有以下几种形式： a.由于供货、物流管理引起的渠道冲突问题
空调是季节性很强的产品，同时又由于自然环境以及天气的不确定性，因此，在空调的预测与实际市场问题上，常常会有很大的差距，因此，经销商与厂商常常会有矛盾：当天气突然变热时，对空调的需
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求会大幅度增加，但由于时间紧急以及供货能力的限制，往往可能出现断货的情况，此时商家是处于有求于厂家的地位；当天气较为凉爽时，厂家希望商家能有一定的库存来减少自己的存储成本，同时也是为了避免货源紧张时期的调配及运输压力，此时厂家是处于有求于商家的地位，因此，经常会出现商家不同时期不同嘴脸的现象，常此下来，厂家与商家之间就会产生物流管理方面的矛盾，从而引起渠道冲突。
格力就经常遇到这样的问题，有一年在武汉六月份天气还很凉爽，按照往年的经验这时应该已经是空调的旺季了，于是经销商此时就开始对存货、供货产生了怀疑，甚至抵触的情绪，希望格力能够允许经销商降价销售，但是格力电器认为天气一定会热起来，坚持不降价，继续向武汉运送空调。结果没几天，武汉的天气突然变得异常炎热，原先的空调一扫而空，经销商急忙求厂方发货。格力则以最大的可能向武汉发货以满足市场要求【20】。
事实上经销商和厂商在物流问题上是常常会产生矛盾的。经销商
是从生产厂家那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时及时能够提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从格力角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。 b.经销商店大欺厂与厂家产生的矛盾
由于各省大经销商手里掌握着二级经销商和终端用户的资源，同时，有些经销商自恃其在渠道中有着较强的销售能力，同时经销商在厂家销售额中占有较大的比重，因此常常向厂家提出一些不合理的要求，包括价格、资金、结算方式等。从而导致了双方的矛盾。
曾经有经销商做格力空调成为格力空调的第一销售大户，武汉、苏锡常、上海的市场的牌子都在其势力范围之内。经营的成功使得他头脑发热，大量囤积居奇，并恶意窜货，增大自己的销售额，目的是增强格力厂家对它的依赖。但是如果其意图得逞，直接侵犯了二级经
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销商，导致格力市场被破坏。最终，格力为了自身的整体形象和长远利益，奋起捍卫，停止给这位经销商供货。
而在2004年 2月，格力和国美之间也上演了一场厂商大战。成都国美的6家店开始了”空调大战“计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度为所有品牌空调降价之首。 格力方面认为国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。因此格力向成都国美要求“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。2004年3月9日，国美北京总部向
【21】全国销售分支发布了“把格力清场，清库存”的“格力封杀令”。
上述这两个例子都是典型的店大欺厂的例子。 c.厂家与经销商在资金结算方面的冲突
在资金结算方面，经销商希望先发货后付款，而制造商则希望
先付款后发货。同时由于中国的市场环境非常特殊，三角债一直是困扰中国企业正常运行的顽疾，因此，资金结算方式也是导致厂家和商家矛盾的一个非常重要的原因。
以国美为例，国美是完全依赖厂家的“账期”生存的。所谓“账期”，就是厂家给商家无偿铺货，并约定在一定时期内，销售额达到一定额度时双方再进行货款结算。如：商家利用销售额已满但账期未到来打时间差，将这笔钱滚两圈甚至多圈为自己赚钱。这个钱就是商家未付厂家利用“账期”自己再赚钱的“资本”。尽管商家利润完全控制在厂家手中，但商家并不领厂家的情，反而变本加厉地向厂家要入场费、庆典费、好处费等等费用，搞得厂家苦不堪言。 格力向来是以先交款后发货而在行业内著称的，２００３年销售额突破１００亿元人民币，２００４年销售额突破１３８亿人民币，这当中没有一分钱应收账款，可以说是个奇迹，因此，如果要
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按照国美的规矩办，显然从利益上是有损于格力的，同时也在破坏格力自己定的游戏规则。当然，国美从自身来讲要是屈从于格力的游戏规则，无疑就牺牲了自己的游戏规则。于是，双方的矛盾就不言而喻了。
d.产品质量与促销导致厂商之间的矛盾
当产品出现销售不畅时，制造商往往责怪经销商没有执行其销售
政策，促销不力，而经销商则认为产品质量存在问题或定价过高，同时经销商常认为促销是制造商的事情，与己无关．就是在促销目的上，两者也不是完全相同，制造商只关心用户来买自己的产品，不关心你在那里买，而经销商只关心用户来自己这里购买，不关心消费者买谁的产品，因此，双方也常常产生矛盾。 3.2.2格力垂直渠道冲突的原因
传统上西方的Louis W. Stern和EI-Ansary认为垂直渠道冲突的根本原因是三类：目标不相容、归属差异、对现实认知差异等。西方渠道研究成果已经给我们描绘了成熟的市场经济环境中垂直渠道冲突产生的原因，但处于转型期中的中国市场也显示出了自己的一些独特之处，具体来说，有以下原因： a.目标不相容
作为制造商，格力的目标是扩大其产品的市场份额，实现目标利润，而国美却希望他所销售的所有商品能为他带来更高的利润，而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润，这样就导致双方的目标不一致。同时，制造商的目标往往是建立自身的品牌和谋求长远利益，而经销商货零售商更关注短期利益。例如，格力希望能树立其高品质品牌的形象，而国美则要树立起物美价廉的家电零售商的形象，格力在其众多的品牌中不过是其中之一，因此甚至不惜以牺牲格力品牌为代价来树立自己的品牌，这就与格力从根本利益上发生矛盾，原因就在于双方的目标不一致。在获取利润方面，制造商主要从消费者身上获取利润，而零售商则从制造商和消费者两方面获取利润，这也使得双方在推动制造商品牌努力上有所差异。
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