2010/9/30 179,490 288,950 2010/6/30 88,757 260,922 2010/3/31 70,611 300,633 2009/12/31 90,199 299,099
存货数量（万元）350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00002010-4-012010-8-012011-4-012011-8-012012-4-012012-8-012013-4-012009-12-012010-12-012011-12-012012-12-012013-8-01存货数量（万元） 这是按照报告期罗列的美邦公司的存货数量，我们可以看到从2009年到2013年第三季度，美邦公司的存货变动幅度十分巨大，最高点在2011年第一季度达到了31.6亿元，最低的时候是在2010年的第一季度，是7亿元，很明显的是这短短一年时间里面，存货数量节节攀升，总共增加了14亿元的存货，与此同时我们也把公司净资产罗列出来，可以看到在2011年第三季度其净资产几乎就等于存货的总额，而从2011年第一季度到2012年第二季度，公司存货直线下降，锐减了16亿的库存达到了15亿元，对于服装行业不太景气的现状，这样的表现不免让我们深入探究一下美邦公司存货的问题。
2012年年报披露，报告期内公司直营渠道收入同比增长8%，毛利率下降3.67个百分点，主要是产品销售结构变化所致。对库存商品的清理使得存货规模下降，但也对毛利率形成一定压力。此外，销售费用较去年增长20%，主要是由于本年度店铺人员薪资及店铺租金较去年增长所致，我们也可以看到由于消化
5
库存，各个费用同比都有一定的增长，对企业的现金流状况也是很大的考验。打折促销可以尽快去库存，但意味着低毛利率，也影响品牌本身的发展。
（四）美邦高库存背后存在的问题分析：
美特斯邦威在十几年的发展历程中,规模扩张了数百倍,其中虚拟经营的模式功不可没:把产品交给了劳动力价格、成本更具优势的服装企业制造,把产品销售交给了加盟的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
2012年10月份，美邦因媒体报道库存问题而停牌之后刊登公告，就媒体对其加盟商压货、存货消化、账务处理方法、人员离职等方面问题作出澄清。
针对报道中质疑的向加盟商压货的情况，美邦服饰澄清说：每一个季度的订货预算都是根据客观的市场容量、加盟商的发展计划及市场情况的预估由公司和加盟商共同商议指定的。在实际执行时，加盟商根据自身实际情况预定货品。
针对预先配发和账务处理方法，美邦服饰回应称，服装行业的零售季和配发季不匹配，所以根据加盟商期货预订合同进行产品预配是行业的基本运营模式，
关于外界对美邦服饰如何在2012年上半年消化8亿库存的质疑，美邦服饰在公告中澄清道，2012年公司上半年直营终端零售体系保持了22%的增长，为了控制存货规模，新品采购同比下降29%，对于8亿库存的减少，其中老品销售带来库存减少为10亿元，新品仅增加两亿元（新品生产入库16亿元，销售出库14亿元）
对于美邦服饰向爱裳邦购销售货品总额7-8亿元货品的说法，其指完全不实。美邦服饰上半年对关联方的交易销售总额为3.9亿元，对应存货减少2亿元，对公司存货规模影响不大。
不过，这份澄清公告也有“澄而不清”的嫌疑，对关键问题避重就轻。具体的配货方式、加盟商的订货情况都没有做出详细的说明。公司的订货模式包括订货会模式和现货模式。在订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货，每年平均远期订货量约占全年销售额的70%左右。并且，除出现次品、残次品的情况外，一般不允许退货。这意味着：大量产品不会成为公司的库存。即使有卖不出去的服装，也是经销商的库存。在美邦服饰2012年第三
6
季度财报中，高库存再度回升。报告称，由于冬装入库和预配高峰期逐渐来临，库存规模由半年末的18亿元上升至22亿元，在公司净资产中占比高达25.6%。
之前，在美邦与加盟店之间的价格博弈中，后者占优势，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，美邦意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜高价开自营店，加强对销售渠道的控制权，两者之间裂痕逐渐加大。美邦的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打8.5折的时候，已经毫无利润空间，而直营店一般打的是五到六折，前者根本无法对抗直营店的降价优势。最终导致的结果有两个：其一，消费者倾向于去直营店消费，加盟店销售业绩下滑。其二，加盟店赚取的利润甚微，生存困难，不愿在代理销售美邦的产品。美邦将自己的成本降低或利润增加建立在损害加盟商的利益基础之上的行为是一种短视的利己主义，美邦的连锁店中80％是加盟店，随着它们的退出，美邦积压的商品难以销售出去。
不仅如此，美特斯邦威在经营中还存在着诸多的问题:
美邦的存货困境，在于上市融资之后，大举扩张留下的后遗症。按10年报披露，公司大举扩张，加大对加盟商信用政策支持，新增应收账款/加盟收入，从09年的2.22%，一下子上升到10.47%。公司本身的加盟单店收入，也得益于此，从124万上升到146万。这也意味着更多的存货，流入到渠道中，如果终端
7
需求旺盛，可以消化渠道中的存货，那么公司的利润将大幅度提升，否则，便是一连串的库存、应收账款困境。
美邦存货困境实际上来源于公司对行业前景的错判，忽略了行业发展对公司现有经营模式的冲击。
电子商务渠道的影响。电子商务的销售范围不局限于某个地域，只要快递能送达的地方，就能开展业务销售。新兴网络渠道打破了美邦原有物理渠道所形成的二元化营运模式结构之间的界限，挤压了二三线加盟商的市场空间。11年，美邦将电子商务业务爱裳邦购剥离给大股东，同年，爱裳邦购为公司贡献了一亿六千万收入、兼一亿三千万的应收账款；12年爱裳邦购又贡献了近5亿收入。由于爱裳邦购不属于上市公司资产，无法得知其详细盈利状况，但美邦电子商务的收入增长是建立在蚕食物理渠道市场的基础上，会与其他加盟商利益冲突，打击原有加盟商文化。
服饰行业渠道下沉，导致原有竞争较弱的二线城市，也开始往一线城市的竞争环境变化。在进货折扣没有加大的情况下，加盟商盈利压力增大，是否还能保持原有的模式持续经营，也值得怀疑。至少，按现在的加盟业务毛利率，加盟商是无法继续盈利的。这种冲击，将会驱使美邦的渠道进一步下沉，同时，二线亏损的加盟商会结束自己的经营，美邦为了维持二线市场的占有率，则会选择，开展直营业务替代原有的加盟商。渠道的继续下沉，只能缓解美邦的经营困境，而直营业务取代加盟商，保有市场占有率，减缓收入下降，但加盟业务才是美邦的主要利润来源。相比之下，直营业务投入高，回报率却较低，这样整个业务的回报率也会下降。
所以说，库存的困境只是外在的表象，其背后反映的是原有营运模式的危机。美邦的产品竞争力，相对于ZARA、UNIQLO等快时尚公司,在一线城市并没有优势。虽然12年美邦加快了MB、MC 和女装 Tagline 等细分市场品牌的建设，公司组织结构也由原先垂直一体化的品牌事业部模式向水平化管理转变，整合供应链控制成本，但是,在运营模式转变前景不明朗的情况下，目前的美邦并没有足够的安全边际，作为投资标的的话。
在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。ZARA从服装设计到上
8