算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。
②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。
③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。
④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。
⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。
在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。 2.分析产生问题的原因
结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。
管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。
分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。 3.找出影响企业管理费用上升的关键
影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。
根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。 4.制定措施和计划
在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。
通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。 二、第二阶段:执行(Do)
执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。
三、第三阶段:检查(Check)
检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过
召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。 四、第四阶段:处置(Action) 1.总结经验,巩固成绩,纳入标准
由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其进行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似情况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。
对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。
对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素进行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。
奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定的奖惩制度进行奖惩。 2.遗留问题转入下期
对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的主要问题,防止类似情况的再次发生。
这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。 为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。 [编辑]
案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用
一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。 1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系
PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。 2.能加强沟通，形成良好的工作氛围
PDCA循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。 二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用 1.计划阶段(P)
也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。 2.执行阶段(D)
是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，
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