生产计划管理控制实务

图1-2 生产用料的资源调集流程

? MRP用料需求规划

料是要严格管控的东西,因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划,安全存量一定会有水准的设定,而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定,也可能是根据比较长期的生产计划来确定。

有些行业买材料的时间很长,高达两、三个月,但是订单来的时候可能20天就要交货,这种情况下,依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话,可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。

?请购/请制作业

排出主排程生产计划MBS后,就可以去查看仓库的有效存量,算准有效存量之后,就需要请购/请制作业。

?自制指令

投产必须有制令工单做依据,成本统计的归属,依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产,一定要有制造指令,绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。

例如,一个工厂,现场人员是计件工资收入,这样就导致工人到仓库抢材料做,工人只关心自己生产了多少器件,而不管后道工序急着要出货的产品是什么,因此,必须有制造指令,严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划,现场人员什么时候该做,该做多少,以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组,几个机台,甚至哪天做哪一个工序,都要有清楚规划。通过这样的规划,由后往前推,就可以配合起来。这样合理化的安排,就可以避免不跟别的工作撞期。

3.生产用料的资源调集流程注意事项

?每个自制件应该具备进度计划

① 建立各工序的细部进度计划—每日/时辰;

② 注意产能负荷的合理化安排; ③ 进度管控的依据。

?车间制程投产的实际处理

① 提示备料/生产准备的执行; ② 派工的依据。

?实际进度的及时管控

① 依据制程完工移转/缴库信息; ② 应投产的提示;

③ 应完工未完工的稽催。

4.生产用料的资源调集流程派生出的问题

围绕以上原则,需要对企业以下问题进行深入探讨: ?贵公司的采购/委外作业,是根据生产计划,由生管进行展开的结果? 还是由采购(车间)自行展开处理? 这样做有哪些优缺点? 为什么这样做?

?贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽,甚至造成交期延误的状况? 其原因何在?缺少了哪些该做的分析工作?

?贵公司车间现场的作业,是依据生管的“制令工单”执行的? 还是任由现场自行处理? 这又造成了哪些问题?

?贵公司的生管,对制程现场的进度管控做到什么程度?是否管不到(放羊吃草)或很难深入管好?这造成了哪些困扰问题?为什么变成了这个样子?

第二讲 生产计划管制的机能与理念(下)

如果每一家公司随时都进行以上研讨,生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局,也应该深入明细,不同形态、不同内涵的产业,其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木,科学管理讲求细分化,真正有效执行的,是依据管理需求机能,建立作业流程,作业流程是以系统化的模块出现的,而不是零星作业。

5.加工组装工厂的生管模块

每个模块,各有其作业流程与技巧,每个作业节点,还包括窗体与报表,以及管理信息内容。要有效执行,就要依据管理需求机能去建立流程。所以,先要知道机能,每一个模块都有它的作业流程和技巧。

一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容: ?主排程生产计划(MPS); ?粗略产能规划(RCCP); ?用料需求规划(MRP); ?制令工单(派工)管理; ?细部进度排程(DPS);

?产能负荷管理(CRP); ?制程进度管制; ?在制品存量管理;

?现场绩效分析管控(PAC); ?生产成本管理。

以上这些主要的模块,可以区分成两大类,一类叫做计划型模块,一类叫做制程现场型模块,计划型都是在办公室里面形成的,现场型是现场制成形成的,也叫小生管。

6.生管模块的分类

?计划型模块与需求机能目标 ① MPS主排程生产计划

任务是一开始就分析/保障订单的准时交货,配合营销商机需求,准备合宜的成品库存,使产销经营风险减少。

② RCCP粗略产能规划

任务是分析总产能,使生产批(订单)在主制程投产为可能,使主制程生产平稳化,管控生产成本。

③ MRP用料需求规划

任务是分析,使生产批(订单)生产计划为可行,推动资源调集(生产用料)环节的执行,提升用料周转率,抑减经营风险。

?制程现场型模块与需求机能目标

① 制令(派工)管理,任务是生产成本的归属,事先管控生产成本; ② 细部进度计划,任务是缩短制程周期时间,提升现场绩效;

③ 制程进度管制,任务是保障生产批(订单)准时交货,抑减生产中绩效损失; ④ 在制品存量管理,任务是抑减直接损失,保障生产批(订单)准时交货。

表1-1 MPS主排程生产计划的基本机能

基本机能 达成目标 做出(记录)生产批(关联订单)正确答复各订单(生产批)的各主制程/各时段的排程数量合理交期—避免不合理的交计划 期承诺 计算此项计划的可行度/不能达成的问题点(产能/物料) 配合销售预测,做出适宜的成品库存量的产品生产计划 提供营业部门各主制程往后各时段的排程计划

事先调整订单(生产批)主制程进度计划,加以确认,做采购/委外/自制进度依据 找出达成订单交期应及早处理(紧急措施)的依据 使销售预测做出的商机(配合外界物流需求)得以实现 表1-2 RCCP粗略产能规划基本机能

达成目标 使MPS得以确认可行度,及做出各主制程(生产线/组)标准早调整 产能数据 提示营业部门产能负荷状建立各产品在各主制程的标准工况,接单(含紧急插单)的时(日产量/小时产量基准) 调整 复算MPS主排程计划的负荷 提出MPS达成可行度/问题点

基本机能 使生产线整体更平稳,避免负荷差异太大 表1-3 MRP用料需求规划基本机能

基本机能 建立物料有效存量管控档案 建立各产品各次阶的用料结构标准BOM 依据MPS主排程生产计划计算下属各阶用料的毛需求/净需求 提出半成品(原物料)自制/采购/委外明细需求 必要时依据 缩短产销时间复算达成MPS(含紧急插单)需求的问题点 提示 深入计算订单变更的影响,及早制定正确的对策

达成目标 半成品(原物料)自制/请购采购/委外的正确依据 使MPS得以确认可行度,及早调整 使生产用料周转率(流通性)为最高 抑减呆料的来源 表1-4 制令工单管理的基本机能

基本机能 依据MRP展开结果的自制件需求转换为实际制令 达成目标 推动生产计划,化为实际作业

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