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个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。（组织成员付出努力后可以达到理想工 作表现的预期）即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？ 由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如组织成员的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。
只有当组织成员认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。
绩效——奖励关系
个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（组织成员对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期）即如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？
许多组织成员可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上司等。
只有当组织成员认为良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的努力。
奖励——个人目标关系
组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。（影响组织成员在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观）即如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？
根据每个组织成员的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。
只有当组织成员认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时，他才会受到激励而付出更大的努力。
激励力＝ A×B× C
A、努力——绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。
B、绩效——奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
C、奖励——个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论认为对员工的激励力的大小是由A、B、C这三种关系（因素）共同决定的，三种关系或因素缺一不可。只要三种关系中的某种关系员工感觉不满意，员工都缺乏努力工作的激励。
期望理论之内容二
这一目标所产生的激励力量取决于这一目标对他的价值（效价）和他采取行动可能导致这一预期结果的可能性（期望值）。
激励力量＝目标效价×期望值
2、亚当斯的公平理论
人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力或者阻力，使人改变自己的思想或行为。
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比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。 报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等 贡献则包括时间、精力、经验和能力等。
比较及其评价
比较的结果有三种情况
第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平； 第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。
公平比较对象的选择
(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。
(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。 (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
不公平时，通常会采取的行动
（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）
（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）
（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了） （4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力） （5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余） （6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
公平理论对管理人员的意义
（1）管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。
（2）为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。 （3）管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。
关于公平理论的进一步研究结论
（1）在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。 （2）不是所有的人都对公平敏感。
（3）公平不仅仅是分配公平(distributive justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，即着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(procedural justice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平。 世界银行：