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有者（家族企业内部人员）有能力负责董事会的全部事务；第三，家族企业的制度非常完善，有着比较好的企业文化。
五、中国家族企业管理模式的优化途径
（一）我国家族企业管理模式优化的主要思路
家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：（1）建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；（2）有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。（3）塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
（二）家族企业管理模式优化途径
没有一种模式是完美的，上述模式由于宏观和微观的一些原因，都存在着不足之处，下文从国家、家族企业所有者和家族企业的经营者（表现为职业经理人）这几个方面探讨怎么样完善家族企业的经营管理模式，促进家族企业的发展。
1.国家要改变家族企业在国人中的形象
国家要通过采取各种措施（政治上和经济上的），赋予家族企业国民待遇，消除国人对家族企业的偏见，使家族企业领导人有一个正常的心态去开创自己的事业，不至于有一种不公平的感觉去办企业；同样的要改变国人对家族企业那种一夜暴富和为富不仁的印象，使大多数人为中国家族企业的发展做出自己的贡献。
2.国家要大力推进职业经理人的培养制度
世界管理大师彼得·德鲁克曾说过：“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。”所以在家族企业中引入职业经理人是有共识的。随着家族企业的发展，职业经理人的需求将会扩大，高素质的职业经理人将会极大的促进家族企业的发展。
由于中国的特殊情况，职业经理人的培养离不开政府的有所作为。各个人力资源市场和政府的工商行政部门要充分认识到这一点，要从各个方面推动职业经理人的发展，给中国的职业经理人提供一个成长和发展的外部环境。
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3.国家要大力培养家族企业的领导人
采取举办民营企业论坛和培训班的形式，提高家族企业领导人各个方面的素质，促进民营企业的健康发展。比如各个大学举行的MBA培训班和民营企业研讨会等，让家族企业领导人进行再教育。中国的民营经济发展了，中国藏财与民，中国的经济才能取得大规模的发展。
4.家族企业领导人要不断提高自身素质
家族企业的所有者和创业者必须清醒的认识到自身的缺陷和不足，并且要敢于承认和积极提高，只有家族企业所有者的素质提高了，家族企业才能在各个方面得到发展。家族企业领导人认识到自身的不足，才能有决心引进职业经理人、推进各方面的改革。改变家族企业的环境从而提高家族企业所有者的素质，这是一个方面；另外一个就是家族企业认识到这一点后，才能不断学习，也才有动力去学习。
现在的环境改变很快，家族企业领导者如果不快速的通过学习提高自己的素质，就会很快的落后时代，从而阻碍家族企业的发展，所以在家族企业中引入职业经理人是有共识的。随着家族企业的发展，职业经理人的需求将会扩大，高素质的职业经理人将会极大的促进家族企业的发展。
5.家族企业领导人要妥善解决好接班人问题
接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。“打虎亲兄弟，上阵父子兵” “子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够接受的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。而且职业经理人市场又有很大缺陷，因此一些家族企业的元老门并不主张实行两权分离引入职业经理人，而倾向于“子承父业”，让家族控制着企业的所有权和经营权。
由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，从小培养他们的商业意识。
中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家门也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，
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有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。
而后者“职业经理人”这一概念在中国还较新，并且也尚未形成一个阶层，但是中国的家族企业的当家人们正在逐渐地接受这一观念。天通集团的潘氏父子就率先在九十年代初聘请了职业经理人，一直现在，天通集团九个董事席位中，潘家只占了两个，真正实现了淡化家族色彩。
6.家族企业领导人要加强制度创新，达到以“制度”治理企业
家族企业领导人要充分认识得到家族企业制度化的重要作用，只有将家族企业制度化，才能将家族企业做大做强。如为了激励职业经理人采取“核心经理持股计划”，将职业经理人的利益和企业的利益捆绑在一起，稀释家族企业的股份，让专业的职业经理人为家族企业奋斗。给家族企业一支稳定的团队来促进家族企业的发展。在促进企业发展和提高家族企业决策能力方面采取“咨询委员会”，咨询委员会给家族企业所有者提供决策上的咨询，而不直接参与家族企业的管理，消除了家族企业的所有者对家族外的职业人的怀疑，专业的职业经理人对家族企业的管理仅仅限建议和咨询，但是由于他们具有很强的专业性和权威性，家族企业的所有者非常相信他们，从而达到提高家族企业所有者素质和决策能力的目的。
7.职业经理人协会组织要约束和规范职业经理人的行为
在家族企业中，职业经理人的地位和概念才得到明确，尤其是在中国，这种感觉更加明显。在中国，职业经理人天生就是和家族企业联系在一起的。谈到家族企业，就不能不谈起中国的职业经理人。
职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
随着中国职业经理人的发展，职业经理人协会组织作为一个自律组织，也需要发挥自己的作用，培养符合中国家族企业的高素质职业经理人，促进中国职业经理人阶层的健康发展。如建立信用机制和建立职业经理人档案，加大职业经理人不守职业道德的成本，为中国经理人的发展创造一个健康的环境。
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8.职业经理人要加强自身的素质建设
由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。职业经理人要充分认识到这一点，严格要求自己，不断提高自己的业务水平以及自己的道德标准。
9.要培养家族企业独特的企业文化
一个企业要想发展壮大，没有自己独特的文化是不能的，家族企业在创业初期形成的那种对企业忠诚、对家族成员相互照顾关心的原始家族企业文化气氛在很大的程度上促进了企业的发展，这些优秀的文化因子必须要引起家族企业的领导人和职业经理人的重视并将这些融入到新的现代化的企业文化建设中去。
无论是家族企业领导人还是在家族企业参与管理的职业经理人，都要从根本上重视家族企业文化建设的重要性，家族企业只所以能够快速的发展，与家族企业的优秀文化是有很大关系的。家族企业文化中有些优秀的成分如对企业的忠诚，对员工的人性化管理等职业经理人和家族企业的领导人要考虑把家族企业中的优秀文化因子加以改造并移植到家族企业中去，并结合家族企业的实际情况培养起家族企业独特的文化，只有通过家族企业的领导人和参与家族企业管理的职业经理人在重建企业文化上努力，家族企业才能做到基业长青。
10.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度
（1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。
（2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。
（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励
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