讲师训练手册 - 图文

教育训练讲师班讲义

一言以蔽之,该公司的主要弊病,在于:无法像新力公司那样, 收服人心,厚植物织人力资源。因此,从人力资源管理的观点来看,“X理论”或性恶论的管理,乃是组织长期发展的绊脚石。

近年来,国内许多管理专家或者是企业家,也开始鼓吹“人性化管理”。什么是人性化管理?“人性化”一词中“人性”是指什么样的人性?就大家正面提倡“人性化管理”来看,“人性化”中的人性,当然是“善性之性”。目前在国内电脑界有举足轻重地位的“宏諅”,在十几年后的今天,在全世界数以千万计的电脑公司中,该公司已挤进排名的前百名内,并预定在一九九一年成为多角经营的跨国企业,预期的收入是二十亿美元。

宏諅老板施振荣先生在一九八九年接受某外国杂志访问时表示,该公司所有今天的成就,主要归功于它把中国人在文化、生活上的一些基本态度与信念转化为特殊的中国式企业文化。而在这个特殊的企业文化中,有一个根本的管理理念是宏棋老板、高中低层管理者乃至于全体员工所共同信奉的,那就是:“人性本善”。

性善管理,合乎国人文化

也许,人性本善在学理上还是个有待争论的问题,但就其对人力资源管理及组织发展贡献的实例来看,“善性的管理”是管用的,也合乎中国人文化信念。这种带有儒家色彩的管理哲学,在国内以往谈中国式管理上时,只注重孙膑领军作战术,或韩非以性恶为基础的驾御术的风潮中,至少能为由中国的管理者提供另一个思考空间,另一个可供他们试验的管理理念。

生活规划,谁的事!?

晓梅兴奋的对大学同窗好友瑞宜形容她的新工作情况:“我跟你说,这回我不会轻易辞职了!你老说我像个无头苍蝇,到处乱撞,这次要不要跟我打赌,我一定可以做到适用期满,或者更久,甚至??一辈子。我真的感觉充满希望。”

瑞宜对晓梅这样的反应早就习以为常:“打赌?咱们谁输谁赢都没啥意义,我没兴趣。倒是说说看这个让你充满希望的新公司吧!”

“公司的人都很有礼貌啊;气氛不错,制度也很好,对我们新进人员照顾得蛮好的。一进去就让我们知道未来发展远景。喔!对了,我们还有”员工生涯规划与发展“的计划,感觉非常重视且尊重我们。”晓梅解释着。

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“我还以为什么事这么吸引你,原来是这个啊!别做太多天真的预想啦!我待过的两家公司也都有什么生涯规划或是所谓的事业前程计划的,哎呀,都是虚幌一招,骗人的啦!表面上重视,其实谁管你那么多,能帮赚钱就是好的。”瑞宜颇不以为然,并以经验谈来分析。

晓梅则反驳:“那是你倒霉,我相信我们公司绝对是有心的!” “那就拭目以待吧!希望不像我所讲的。”瑞宜见晓梅兴致那么高,便不忍再泼冷水了。

负责人事的陈专员和负责训练的廖科长二人私下互诉怨语。 陈专员:“自从经理交办要针对同事们的发展,提供一套适用的生涯规划系统,我就大伤脑筋。其实这个主意很好,现在也很‘流行’,我们不做,好像有点落伍了。可是做起来,吃力不讨好,一方面我自己也不够专业,边做边学,这不打紧;而另一方面要和不同部门、阶层的同事们沟通这些,批评埋怨甚至不理睬的,大有人在,说什么多此一举,表面功夫??。真浪费且辜负我们的好意。”

廖科长:“是啊,办训练也是,用心良苦的了解他们的需要,希望多给他们一些训练,可是有些人却说参加训练是浪费时间,公事也没人代办,还得花时间加班。真搞不懂他们的心态,又希望我们协助他们成长,又觉得参加训练是浪费时间,甚至还说是压力。”

陈专员:“一点没错,他们也抱怨要做生涯规划,公司替他们做就好,反正还不都是公司自说自话,自我安慰,到头来不过是例行公事,表面制度而已,他们懒得做,要做也是‘敷衍两句’,交差了事。我常常一个个地教他们怎么做,反而不领情,真不懂他们是怎么想的。”

企业组织,虚应故事!?

“生涯规划”的确是近二、三年来的一个流行名词。无论是各企业机构或是个人,都日渐重视它。

但却由于对它的认识及了解的不够,而流于形式主义或表面功夫,十分可惜。

属于个人的生涯规划当然主角是自己,而组织内部的员工生涯规划(或事业前程规划),则需要组织(包括各阶层或部门主管与人力资源单位),和个人共同来完成。如果各方面都秉持着诚恳、认真的态度来看待此一计划。

则规划生涯绝不是空口说自话,它的潜力无限,一定可以协助组织或个人“升级”。

但也常听到类似上述例一中的状况,对组织中的员工生涯规划,视为

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虚应故事,表面文章,无实质内涵,不表认同或信任。

的确有些组织未能言行一致、持之以恒,或寻求突破,使得员工失望或失去信心。究其原因,大致分为几项。

其一,停留在“想”的阶段,组织是有心无力为员工为之。也有的认为此非立竿见影的措施,经费或时间成本不划算,则仅具空象,无心也无力。其次,受到原有制度限制,难有改变。像是过高或过低的生涯阶梯,而其评量的尺度仅以年资、学历、而非能力,会使员工发展受限。即使手长脚长的人,也感绑手绑脚,无法跑快些。

另外,只注重组织本身发展,忽略员工能力及需求。员工不过是配合的“工具”。

还有,则是各单位踢皮球,像是人事单位认为是各部门主管的事,各部门主管认为是员工自己的事,员工则认是组织该照顾好的事,互卸责任下,难于成事。甚至还有一些主管担心,替员工部属做好生涯规划,会不会有一天爬到自己头上了,由于害怕部属的凌驾发展,因而不热衷此事。

我的就是你的,你的也是我的!

要能落实员工生涯规划,需各阶层主管及员工具有正确求进步的心态,关心组织及个我的发展,其实两者乃互利共生的。

在组织而言,员工的生涯规发展路径,应依时势、企业目标的改变,做弹性、客观的更动,切忌落入执行者或规划者主观或偏狭的意识中。参照员工个人生涯规划,定期或不定期的配合检核。

另外,在有任何变更之前,一定事先召告,以免员工误会而生不信任感。弹性的变更则应以员工发展最有利的方向为原则。

尤其,既然是长程规划,牵涉到人的一生发展,切不可存一蹴可及之心,否则员工将倍感压力,有“爱之适足以害之”之疑虑。

并且,能够普遍地了解员工特长、需求,协助在同体中有异质发挥的空间。员工在每个生涯阶段的需求均不太相同,像是较低阶的需求偏向安定、物质、福利??,较高阶的则偏重自由度、权力、决策力??等,应

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配合各异的员工,提供适用的规划方向,否则即很可能成为员工的压力。

舞台主角,还是自我

尽管组织有责任协助员工订定生涯规划,但自我仍是走过未来、承担未来的主角。

余老师有一次曾询问一所企业的总经理,给员工安排上生涯规划的课,难道不怕员工有了概念就“走路”了?这位总经理笑答:“不担心,只要在一定的比例下,员工流动本是自然现象,更何况如果员工因为上了课,对自己有更进一步的了解,愿意更动发展路径,也是件有意义的好事啊!我们愿意见到他们发展得更好,不一定非在这儿不可!”

是段豁达开放的谈话,除了看出主事者的气度外,更可了解,个人生涯掌握在自己手中。

不利因素,有碍发展

不过,尽管自我知晓规划生涯的重要性,但仍常有些不经意的绊脚石,令人裹足不前。就算组织或主管用心引导,助益也不大。就如上述例二中人事主管们的感叹一般。常见到不利个人做生涯规划的因素,像是:

信心不足。担心自己做任何有别于现状的改变,会遭遇挫折或失败。于是一动不如一静,维持现状较安全、较容易,因此也不需再做规划。多半的时候对失败的恐惧,要大过对成功的期待,缺乏信心和自我激励,以致不愿做进一步的规划。

偏差的价值观。这种情形常发生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫为贵、父心子为荣,或是依附着组织,缺乏自主规划的心态。认为我这一生大概就这样了,把希望寄托在他人身上,做为推辞规划生涯的“藉口”。

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