3.1.3.2.4设计联络
（1） 技术部要加强设计联络管理工作。
（2） 施工中发现的设计和图面问题，由技术主管部门与设计单位有关人员联系解决。 3.1.3.2.5技术交底
（1） 工程施工前必须进行技术交底。未进行技术交底的工程不得开工。
（2） 技术交底由工程项目总工程师或主管工程技术人员（一般为专业施工组织设计编制人）。
（3） 技术交底的主要内容为：
A、 工程内容交底； B、 施工图交底；
C、 施工组织设计或作业设计交底； D、 安全措施交底；
E、 技术标准，质量要求交底； F、 新技术、新工艺、新材料交底；
G、 参加施工的管理人员和工人都必须认真参加技术交底，做到人人对工程内容，施
工方法，技术标准，质量、安全要求心中有数，确保工程的高速优质。
3.1.3.2.6及时完成施工组织设计的编制及审批
（1） 工程施工前必须编制施工组织设计。
（2） 施工组织设计必须经项目总工程师审核，并报业主和监理审批后才能实施。 （3） 施工组织设计的实施过程必须作好记录，并应严格按批准的施工组织设计执行。实施过程中发生变更，必须提出修改或补充的作业设计。 3.1.3.3项目团队建设，冲突和沟通管理措施
项目部按照工程规模、管理内容、管理的跨度和深度确定项目部的组织机构和各岗位人员的配置及角色分配，同时也伴随着团队建设的展开。团队建设的好坏很大程度上取决于冲突和沟通管理结果的好坏。项目部将针对本工程工程量大、工期短、管理要求高的特点，多
13 形式、多层面、多方法、多渠道的开展团队建设，形成项目的团队文化和团队精神。并以项目部自身的团队建设成果为广义的冲突和沟通管理乃至第二层含义的项目团队（指整个项目所有参建方）建设提供坚实的基础和有利的条件，也为营造整个项目的大环境、大氛围做出贡献。第一层次和第二层次团队建设亦是相辅相成、相互促进的。
3.1.3.3.1项目部在形成整个项目文化、搞好整个项目的团队建设、营造提高整个项目凝聚力、同心同德、确保项目目标实现的氛围中将起举足轻重的作用。
（1） 建立项目部项目经理与业主、总监理工程师的定期或不定期的沟通例会或渠道。主要是商议重大问题、决策关键事宜、处理尖锐矛盾冲突。
（2） 项目部与业主及各单位负责人的月工作例会。沟通每月工程情况及进展，商议各施工班组进度及工作开展状态，提出对策措施，修正调整进度，协调处理冲突矛盾。
（3） 项目部与业主、监理的周工作例会制度。主要是沟通三方工作、协调三方的矛盾。 （4） 项目部开展与各参建单位的周工作例会制度（施工例会、技术质量例会、安全例会等）。
施工例会：主要沟通和解决工程进展中进度的考核和协调、现场条件的协调、相互配合的协调、各专业间工序的安排和协调、现场平面的协调、以及水平运输及垂直运输的协调、上下工序成品保护的协调等。
技术质量例会：沟通解决施工过程中出现的技术与质量问题，重大技术问题的决策、科技开发及技术创新事宜的布置安排等。
安全例会：检查考核一周安全工作情况、布置安排下周安全工作。重大安全隐患警示和处罚、阶段安全工作重点的提示等。
（5） 积极参与支持重大事件营造气氛、体现项目文化的各种活动
A、 在业主的统一布署安排下，协助进行宣染工程形象的各类形式的宣传活动。（广播、
电视、报刊、横幅标语、板报、现场演讲会等）。 B、 支持并参与项目重大事件的文体活动。
C、 围绕推进工程建设开展行之有效的全项目行动。
3.1.3.3.2项目部将同参建各方一道解决好管理程序的冲突、技术意见和性能权冲突、资源调
14 配的冲突、进度计划的冲突、费用的冲突、项目或工序优先权的冲突、平面管理的冲突、个性冲突等。要求各施工班组负责人作为调解缓和冲突的核心和关键，项目部将在项目上建立和健全解决各类冲突、及时沟通的程序和体系，消除冲突可能带来的负面影响，张扬冲突给促进项目团队寻找新的解决办法、实现项目创新的正面效应。 3.1.3.4质量管理
3.1.3.4.1科学的体系是搞好质量工作的坚实基础。我公司是已通过GBT质量体系认证的单位，而项目部是其质保体系在项目上的延伸 。在项目上建立质保体系及确保体系的有效运作是项目部组建后质量工作的首要工作，同时还要将质量保证体系延伸到整个项目并按照策划和设计的模式有效运行。
3.1.3.4.2借鉴类似本工程的施工经验，结合本工程特点，根据业主、监理对工程质量的总体要求编制《质量计划》，将《质量计划》分解到每个部门和岗位，形成项目的质保体系。不仅如此，项目部按照GBT的标准对施工班组进行管理，另一方面要求各施工班组各自建立起自身的质量保证体系，从而迅速地建立起以项目经理负责、分管领导各把一方、质量专检实施的主控，分包主责，横向分区，纵向分层的质量管理体系，为确保合同承诺的兑现、质量目标的实现奠定坚实的基础。
3.1.3.4.3组织机构是搞好质量工作的可靠保证。项目部设项目经理，是质量第一责任人并主管质量工作，同时主管合同评审、工程设备、材料管理等；副经理（施工），管理施工计划、施工过程控制；总工程师，主要负责过程控制中施工技术管理、图纸会审、方案审定、重大问题把关处理、协助项目经理对全过程质量控制实施管理；总经济师主要负责工程预算结算，成本分析、成本控制，协助项目经理对全过程成本控制实施管理。下设六个部，其中质（安）部作为项目部工程质量管理的实施机构，在单位配备足够的并满足工程质量控制需要的人员之前提下，各施工班组项目部也必须配备足够数量的专职质量检查员。
3.1.3.4.4目标明确，分解清晰，总体控制，分层把关。在体系建立、机构确定的基础上，按照标书及合同承诺的质量目标，制定相应的《工程质量创优规划》、《质量管理规定》、《质量奖惩办法》等一系列统揽工程总体的纲领性文件，并发自各施工班组，要求其贯彻实施。从一开始就将质量目标、质量方针、质量工作的主体思路和指导思想明确下来，为了保证总体质量目标的实现，将指标分解落实到已明确的分部分项工程及相应的承建商，真正做到总体控制、分层把关，分项保分部，分部保单位。
15 3.1.3.4.5过程监控，层层把关；体系运作，常规方法与特殊措施并举。
（1） 在总体质量目标及方针确定后，项目部质量工作的重点转为抓实施过程中的质量监控。首先根据月度工程进度计划编制“月度质量检验计划”，确保质量监控和检验的动态跟踪和及时到位，不留死角，消除死区，在工程施工中狠抓“三检制”的落实，并明确未经“三检”的项目不能报项目部质（安）部复检和核定，从而严格控制报验关和工序交接关。 （2） 为加强和及时对阶段性工程质量进行调控，坚持每周一次举行由各施工班组参加的质量例会，并每月编制《质量月报》上报业主及监理公司，总结阶段和月度质量工作，安排布置下一阶段和月度质量工作的重点，表扬好的典型，批评有问题的承建单位。在此基础上定期组织由各施工班组负责人参加的全工地质量大检查，实测实量，总结评比，开会通报。 （3） 在过程控制中根据现场工程实体质量的突出问题召开专题会，扼制不好苗头的出现，及时纠正质量偏差。项目部在质量过程控制中坚持“预防为主，控制在前”的方针，对发现影响工程质量的苗头和隐患开据“不合格整改通知单”，扼制质量问题的发生。
（4） 项目部严格执行在项目上制定的《质量管理规定》和《质量奖罚办法》。在整个工程施工中，对贯彻执行质量管理规定有力、质量好的承建单位予以奖励，对违反质量管理规定，质量产生问题的予以处罚，体现鼓励与鞭策效果，促进工程质量的提高。
（5） 根据质量体系的分解情况，从材料的采购、检验、设计交底、图纸会审、技术交底、技术复核、施工组织设计到整个施工质量的过程控制（如工序的检验、工序的交接等），充分发挥项目部各部门及各施工班组质保体系的作用，结合外部认证机构监督审核和自身《质量计划》实施情况的检查，发现不合格事实则开据不合格报告并责其限期回复闭合，使整个工程项目的质保体系为搞好工程质量提供可靠的保证、奠定坚实的基础。
（6） 针对工程中的特殊过程和关键过程确定其管理点，编制专项的作业指导书或方案；与此同时根据工程进展的不同阶段和工程进展中暴露出的问题，开展有针对性的质量活动和专项整治，如召开质量现场会、开展“治理质量通病的质量竞赛”活动，“对手质量竞赛”活动，规划质量月、对手竞赛、达标竞赛等质量活动。通过常规方法与特殊措施并举，确保工程总体质量处于受控。
（7） 根据本工程工作量大、多专业交叉施工作业的特点，项目部将遵循“保护和自我保护相结合、奖励和处罚同时并举”的方针，制定严格的半成品及成品保护的制度，明确项目部及各施工班组的管理职责和范围，要求所有施工班组都必须编制成品及半成品保护的技术经
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