1.3人力资源管理理论和实践的发展沿革
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末开始，人事管理让位于人力资源管理。
制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。
在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。
必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源发展战略确定后，应制订人力资源规划，将战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理发展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。
组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识——企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热情、积极性和创造力。（1）薪酬激励。薪酬激励是指根据不同的人员、不同的岗位制定不同的评价标准和不同的报酬形式，设计出以薪金、奖金、股权、退休金等构成的激励计划，以调动员工积极性。（2）工作激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。在工作的分配上要注意把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，用人所长, 使人尽其才，人尽其用。同时，工作的分配要能激发员工内在的工作热情，就要使工作的要求和目标有一定的挑战性，能够真正激起员工奋发向上的精神。（3）情感激励。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激励员工的积极性，消除员工的消极情绪，管理者对员工的关怀可以起到意想不到的激励效果。
第二章 我国民营企业人力资源管理现状分析
2.1民营企业面临激烈的人才争夺
随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。
国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。
根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。很多民营企业家缺乏长远的发展目标，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借个人的主观意志作为评判一切事物的标准，顺我者昌，逆我者亡，其结果必然是企业形不成凝聚力和战斗力，员工来得快去得也快。民营企业家的目标多元化是其又一致命硬伤，看见什么东西赚钱，就不假思索地一哄而上，结果往往是赔了夫人又折兵，大伤企业的元气。这在很大程度上归因于企业家求富心理和个人英雄主义的膨胀，认为自己干什么都是行家里手，结果适得其反，过去的成功往往成为其发展的桎梏。
2.2家族式管理，缺乏凝聚力
我国大多数民营企业仍采用传统的家庭式管理模式，任人唯亲，效率低下。因为民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能作到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授就指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”
受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
2.3欠缺人力资源战略规划
近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用。只重物质的奖惩而忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。
2.4人事法规政策淡漠
很多民营企业在管理方式上仍处在经验管理阶段，在管理上藐视人事法规政策，民营企业的建章建制、医疗保险、社会保险管理不健全。是员工缺乏归属感、稳定感。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大换血，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民营企业甚至害怕员工在其企业工作时间过长，民营企业将要给予起较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。