力、个人成长和富有价值的贡献等。还有岗位工资的作用十分重要，应该保 持其公正性，保证工资制度内部与外部一致性，并非觉得的平均。企业与其他竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证一定能留住员工，这一点企业要清楚。但是低工资必然会让员工流失。企业还需要有多样化的物质待遇，浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。企业福利也可以使员工稳定踏实，企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金，住房福利及医疗保险福利等项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上留住员工的心。
4.5 企业对员工的精神待遇
精神待遇是指企业对员工的精神意识的重视。精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇不满的态度。
管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。精神待遇的分累，根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有两种类型的精神需要，即激励需要和环境需要。激励需要包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境需要包括：公司政策与行政管理、
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工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。如果企业忽略了对员工的精神待遇，员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目的提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。
4.6 合理安排人员配置，妥善处理团队关系
关于人员配置，研究表明只有人们的人格特征与所选择的职业相一致的时候才能发挥他们的才能和能力，在销售部门来讲这一点是极其重要的，不论是高级的销售主管还是普通的销售人员都应该具备较强的语言表达能力和书面表达能力、一定的专业知识、良好的心理素质和较强的心理承受能力和具有较大发展潜力。而且对企业有足够的忠诚度、具有团队意识。重要的是要让每一个成员都能与岗位和角色相适应。如果BOSS将一个对销售根本不感兴趣的人才安排到这个职位上，那么即使是普通的销售人员也会给公司带来很大的损失。企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。一线销售团队，绝不仅仅只包含城市经理、销售代表、理货员和导购员，更包含各级经销商，甚至渠道内所有从业者形成广义的团队。只有最大限度的统一思想,彻底贯彻公司的营销策略,步调一致,才能形成最有效的区域销售作战能力。而且要建立高绩效的团队不能把重点只放在团队绩效的管理上,还要重视团队成员的角色匹配和绩效分解,让每一个团对成员都能够真正的充分发挥作用,进而促进整体团队绩效的提高。
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4.7 改善工作条件培养企业的学习环境
企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的，销售人员的知识、技能、和工作态度必须与这种不断变动的外部环境相适应，知识、态度需要不断的更新，技能需要不断提高。未来的销售人员必须熟悉电子沟通技术，因为他们要从电子数据中获取产品、客户和竞争的信息，因此，为了全面利用各种信息，销售人员应当熟练掌握相关技术。销售人员培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着销售人员对企业的经济价值更大的提升，事实上如果不能提供丰富的培训机会，同样也意味着减少了一种吸引优秀人才的因素。其实销售人员的潜在能力比经验更重要，如果企业总是企盼从外部寻找业务能 力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力。因为这种做法忽略了已有销售人员蓄积的宝贵的潜在的能力，而且为此将支付更大的人力成本。所以企业应该加强销售人员各方面的培训。培训的主要内容包括以下几方面：意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使客户签单”、“如何促进及管理客户”“如何进行策划和促销”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在产品的知识，企业文化及产品相关的知识，竞争对手产品的知识等方面。企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，根据工作内容不同，为员工提供与管理及专业有关的培训，同时鼓励员工通过各种在职教育培训获取职业资格或证书，别且鼓励员工边干边学，在实际工作中提高能力和水平。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处、代理商等处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式、进程。
4.8 设计员工需要的有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、
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失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。
5 结束语
通过以上方案，预期可以达到员工间关系更加密切，工作环境更加舒适，工作氛围更加和谐。员工工作起来更加用心，努力，优秀人才流失大量减少。销售人员在企业中的重要地位，销售人员是企业的核心员工，所以，销售人员的流失对企业各方面造成的影响都是巨大的，销售人员流失的原因更是多方面的，例如：销售人员对企业的发展目标缺乏认同，员工计划难以实现，制度不合理，不能为销售人员解决后顾之忧等诸多的原因都是造成销售人员跳槽走人的主要因素，为此，企业要想留住人才，我们就必须得制定出一套合理适用的人力资源管理措施，加强企业对人才的管理，有效地利用人才，以更好的发挥他们在企业中的作用，从而为企业带来更大的经济利润。
在以后的人力资源管理中，企业更应该注重对人力资源的管理，从各个方面进行完善，人力资源是企业最有价值的财产，企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业只有真正尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步给他们营造发挥足迹。只有良好的工作环境企业才能留住人才，才能在激烈的市场竞争中保持自身的人才优势，企业人才优势很重要，企业需要明晰自身的发展目标。短期的经营行为会使员工看不到企业的未来，缺乏安全感。而即使企业有清晰
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