进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。勿庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，学校的校长也不应该是对教学科研工作一无所知的人，军事首长更不能对军事指挥一无所知。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。
人际技能。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会同其他部门同事紧密合作，还要与相关的外界人员和组织发生相关的联系与交往。
概念技能。概念技能是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力,它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适应整个组织及整个组织如何适应所在产业、社区与广泛的经营和社会环境的认知能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思维的能力。
微软公司的董事长比尔?盖茨即使一个很好的例子。他准确预测到人类将通过万维网技术打破国界进行政治、经济、商务、通信等各种联系，并发明办公桌面计算机信息技术，使人类工作离不开微软的办公系统，以实现其梦想。他将这种目标进行清楚的阐述，并在公司范围内进行有效沟通，最后美梦成真，走向成功。这就是卓越的概念技能。
卡茨认为,在不同的组织层次中,这三种技能应有不同的优化组合：对于基层管理者需要的主要是技术和人际技能。在中层管理者的有效性主要取决于人际和概念技能。而在最高层次的管理者，概念技能成为所有成功管理工作中最为重要
基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 概念技能12.0% 概念技能22.8% 人际技能42.4% 技术技能34.8% 概念技能39.4% 人际技能42.7% 技术技能17.9% 人际技能37.7% 技术技能50.3%
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图1-2 不同层次所需要的技能的最优组合 的技能。依据卡茨的理论，美国《财富》杂志对美国银行业、工业、保险业、公共事业和运输业中最大的300家公司进行了调查，调查结果支持了卡茨的理论。见图1-2。
调查的结果表明，在从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱（降低了32.4%）,概念技能在逐渐增加(增加了27.4%),而人际技能却变化不大(增加了5%)。这充分说明，概念技能是组织高层管理人员的重要技能，技术技能是组织基层管理人员的重要技能，而人际技能却是管理人员普遍应具备的技能。
法约尔和卡茨有关管理人员能力的理论，不仅确立了管理者应具备的能力类型，并指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大致趋势，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，如何转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。
五、管理者的工作范围
管理者的范围是指管理者特定的管理行为范畴，即他（或她）的主要工作是什么？他（或她）又如何在工作？
20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对五位总经理的工作进行了仔细的研究，他发现，所调查的经理们几乎很少有时间能坐下来认真的思考，他们经常陷入变化很快、无一定模式和时间很短的活动中，甚至有半数的管理者工作持续的时间少于9分钟。在观察的基础上，明茨伯格提出了他所创建的管理角色（Management roles）理论。他认为管理者的工作主要体现在三个方面：人际管理、信息传递和决策制定，并在不同的方面、场合扮演着10种不同的角色，这十种角色可被归为三大类：人际关系方面角色、信息传递方面角色和决策制定方面的角色。
1．人际关系角色。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际关系角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（1）代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。 （2）领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组中扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
（3）联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
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2．信息传递角色。管理者负责确保和起一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这是他们扮演着信息角色。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
（1）监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。 （2）传播人角色。在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息传递出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐蔽特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效完成工作。
（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事或股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织遵守法律感到满意。
3．决策制定角色。管理者在处理信息并得出结论的过程中扮演着决策角色。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
（1）企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
（2）混乱驾驭者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。
（3）资源分配者角色。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他（或她）实际上是在分配一种资源。除时间以外信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
（4）谈判者的角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作以确保小组朝着组织目标迈进。
管理者在不同的场合、不同的工作岗位上扮演不同的角色的理论，已经在实践中
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得到了充分的证明。正如前面在分析管理者的能力是一样，管理者在组织中所扮演的角色，也与管理者在组织中所处的层次和所在组织的大小有关。
从管理者所在的层次看，对于高层管理者来说，他所担负的代表人角色、联络者、发言人、传播者、谈判者的角色会更多；对于低层管理者，领导者的角色则会更多。
从管理者所在的组织规模看，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业的管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待来访者，会晤银行家融通资金，寻找新的生产机会促进变革；而大企业的管理者则主要关心企业的内部事务，如企业内部的资源分配，而寻找生产的变革机会的企业家作用则处于次要地位。研究还表明，小企业的管理者更呈现多面手的特点，控制工作更多地依赖于直接的现场观察；而大型企业管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制工作更多地依赖于计算机的监控系统。
六、成功的与有效的管理者
美国管理学者弗雷德?卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从不同的角度考察了管理者究竟在干什么？他们提出这样的问题：在组织中提升最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调一样吗？一般人也趋向于认为在工作上最有成绩的管理者也会是在组织中提升最快的人，但是事情并非如此。
卢森斯和他的副手研究了450多位管理者后发现，这些管理者从事以下四种活动： 传统管理：决策、计划和控制等。 沟通：交流例行信息和处理文件工作等。
人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。 网络联系：社会活动、政治活动和与外界交往。
他们的研究表明，从“平均”意义上来看，管理者花费32％的时间从事传统管理活动，29％的时间从事沟通活动，20％的时间从事人力资源管理活动，19％的时间从事网络活动。成功的管理者（用在组织中晋升的速度快慢作为标志）与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志）花在这四项活动上的时间和精力显著不同：维护网络联系对管理者的成功相对贡献较大；从事人力资源管理活动的相对贡献较小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络联系的相对贡献最小。参见表1－4所示。
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