实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月） 整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。 三、市场链流程再造的“五要五不要” ·要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ·要创造，不要布置； ·要指导，不要控制； ·要走动管理，不要坐下开会；
·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 四、市场链流程再造的“三主”原则 ·主体：每个创造市场的SBU； ·主线：闭环的定单信息流程；
·主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。 案例：
一位自主经营的配料员
胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。 这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让SBU能够自主创新、自我增值。
胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的SBU主体。 要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！
市场链流程再造的主旨就是让SBU能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可
以创造价值来“挣”工资。
海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。
这样，SBU就有4个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为SBU，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。 五、SST机制
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
六、拆掉企业内外两堵墙
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”的有力武器。 七、零库存、零距离、零营运资本
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。 零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进
来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。 JIT配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。 零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。 零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。 八、做正确的事和正确地做事
海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。
现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。
海尔目前正是通过OEC管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。 九、速度、创新、SBU
海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速度
·为什么要有速度
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ·速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新
·为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。
·如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏；
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
SBU ·什么是SBU
SBU...................Strategical Business Unit的缩写 Strategical.......................战略的 Business.......................事业的 Unit...............单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。