②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； ③招募对象的来源与范围； ④招募方法；
⑤招聘测试的实施部门； ⑥招聘预算；
⑦招聘结束时间与新员工到位时间。
其中招聘岗位、人员净需求量由招聘需求加以明确，职位要求则是来源于工作分析的结果之一职位说明书。通过工作分析，招聘者才能做到对所要招聘的是什么样的人心中有数，应聘者能够了解他们正在申请的工作性质、工作条件，以及该职务是否符合他们的兴趣等，这样能防止因对职位事先不了解而引发缺勤或流失问题的产生，减少企业的损失。关于工作分析的运用将在甄选技术与方法选择章节中进一步阐述。
在实际过程中，由于各级管理部门的审批权限不同，方案在本部分设计了有关表格作为计划的附录来加以明确，使具体操作中“有据可依，有证可查”。相关表格包括《人员需求申请表》。前者可先于计划填写，但要求作为计划的附录，以确保计划的完整性与规范性。
4.6 选择招募渠道
对于A公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区分。
在A公司的招聘中，根据招聘原则之一：内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，在内部人员无法满足需求时，再从外部招聘。许多公司都优先考虑为自己的雇员提供晋升、工作调动和职业改善的机会。如柯达公司的“内部提拔法”给员工的职业发展提供了更多途径。在信息发布上，A公司通过企业报、内刊、内部办公网络、公告栏等使内部优先了解，并实行公开招聘，数日后再利用企业网站、社会报纸等对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感，提高积极性。少数、急需的高素质管理人才或专业技术领域专家通过外部引进，基层生产技术专业人员和操作人员为外部招聘，招聘对象来自各工科院校、企业自办技工学校。
(1)内部招聘
A公司采取的内部招聘方法主要有以下三种： ①内部晋升和岗位轮换
这两项工作是建立在一种系统的职位管理和员工的职业生涯规划管理体系的基础上的内部职位空缺补充办法。首先公司内建立内部晋升和岗位轮换的管理程序和制度。制度规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间、要求、流程内容。明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系。同时，在员工的绩效管理基础上建立员工
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的职业发展档案，了解员工的职业发展愿望，和员工一起建立职业生涯规划。为使内部晋升有序进行，人力资源部门可以建立各岗位的候选人计划，跟踪绩效，定期评价发展潜力，一旦出现职位空缺可以把最有潜力的人补充上去。
②内部竞聘、返聘
A公司的内部竞聘工作流程有助于畅通内部提升的渠道。内部招聘信息可以通过内部办公网、公告栏或企业内刊通告全体员工，符合条件的员工可根据自己的意愿报名竞聘，人力资源部进行初步筛选以后，组织内部招聘评审小组进行评审，录用合格的人员。为保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，如果一旦应聘成功，要给予一定时间交接工作，鼓励优秀员工合理流动。
适当返聘A公司或其他公司内部预退、已退休人员回来工作，可以减少培训方面的费用，尤其是目前A公司进入产能扩大化、新产品开发等工程项目建设阶段，需要老专家、老员工作为工程项目建设过程的顾问，可以充分利用他们积累的经验，为工程项目的顺利建设、开工、投产提供各类建设性的意见。通过前面提到过的建立员工人才库或信息档案，可以有效掌握人才去向，为内部招聘提供主动的候选人参考。
③内部员工推荐
为降低招聘成本或出于急需人才的引进，方案建议A公司鼓励内部员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀人才。人力资源部对被推荐者的工作绩效进行跟踪和记录，对推荐效果进行相应奖惩，纳入制度管理。
（2）外部招聘
A公司作为一家化工制造企业，每年需要不断补充基层专业技术人才，以确保公司技术人才队伍的队层次。通常采用校园招聘招收应届本科以上工科毕业生来充实公司的现场生产技术人才队伍。校园招聘的程序为：发放企业宣传手册，播放企业介绍专题片，招聘负责人介绍公司情况，招聘负责人答学生问，简历筛选，初步面试，专业技能测试，深度专业面试，对于将来可能进入生产岗位的生产实际操作人员，则相应地增加对金工实习的考察。
初步面试由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门经理进行，原则上为用人部门经理，面试时间大约20 分钟。面试中可适当安排进行笔试，由于A公司的化工制造业性质决定了应聘者需要具备技术专业的资格要求，设计了让应聘者即时就某些专题进行学术分析、技术问题解决，并请公司资深人员评审，用以考察专业功底。通过面试、笔试后，可以邀请来公司参观并作进一步深度面试，时间大概60 分钟，面试小组通常由3 人组成，以确保招聘到的人才真正是用人单位（部门）所需要和经过亲自审核的，复试由各部门高层经理把关。
为弥补招聘考察的不足，应聘者在进入公司后1 年的实习期将安排相应地考察，在实际工作中由直线主管人员观察其效率、思维灵活、自信心、承压能力等，在实习
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期结束后给予评价。
无论是对外还是对内招聘，良好的信息发布都有利于吸引更多的求职者的关注，而且设计精良的招募广告具有一定的“形象效应”，有利于树立组织公共形象。A公司的招聘信息包括：
（1）公司宣传材料； （2）招聘广告。
公司宣传材料和招聘广告由人力资源部和宣传部负责编写，宣传材料包括文字小画册和两段关于A公司企业概况和工作环境、工作内容的多媒体资料，在校园公开招聘时首先播放企业概况的简短录像，以充分利用机会宣传企业，同时发放印刷精美的企业小册，除广告效应外，可以让应聘者对A公司有一个概括了解，初步感受企业文化。
在通过简历筛选的第一关后，人员进入初试阶段时，再观看关于A公司工作环境、性质、内容的第二段较为详细的录像，让应聘人员进一步进行自我评估和选择。先期的多媒体资料了解可令一些应聘者知难而退，而不至于到了公司后期望过高而在短期内失意离职，这对招聘双方而言都是得不偿失的事情。
A公司招聘广告的发布采用统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小等要求，招聘广告内容包括：工作地点、任职资格、工资、职务、责任、组织特征、相关经历、个人素质、工作前景、员工福利、工作条件等。
招聘信息发布遵循三个原则：层次原则、广泛原则、及时原则。
依照这些原则，内部招聘信息主要依靠内部办公网、信息公告栏、企业内刊和企业报等方式发布，尽可能做到公司员工人人皆知。在外部招聘时，综合考虑招聘职位的不同、职位空缺情况、信息发布的费用成本、招聘信息覆盖的范围，以及招聘信息能否及时准确地到达目标人群。结合招聘理论部分对招聘渠道的阐述及分析，在具体实施时人力资源部门根据招聘计划，招聘信息发布预算及招聘人员层次选择适宜的信息发布方式。
由于A公司网站的建设与利用相对较为滞后，长期以来都不能接受在线投递简历，方案如强行考虑在A公司试行许多企业盛行的网络招聘则显得不现实，在此仅提出，将网络招聘作为未来几年公司信息化战略实施的响应措施之一。
4.7 人员选拔具体操作
1、资料获取、简历筛选
选拔的第一步是获取应聘者的资料和对应聘者简历的筛选。 （1）人力资源部门接受应聘者递交自荐信、详细的个人简历。
自荐信和个人简历可以帮助人力资源部门了解应聘者的写作能力的高低和工作经
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历是否符合岗位的要求。
（2）应聘人员填写公司统一的《A公司应聘人员登记表》表格填写可以控制申请人提供的信息内容，一方面保证完整的提供公司所需要的信息，另一方面避免不必要的信息，还使不同应聘者之间的比较更加容易；有利于对应聘者的情况进行分类、排序、搜索等，提高公司招聘录用的效率和准确性。
（3）对技术、市场、管理人员的招聘除填写基本信息外，还要求对自己的能力进行评价并给出具体的实例。
（4）由人力资源部门对简历筛选，筛选要点包括：
①应聘者的专业技能是否与职位要求相符、逻辑思维语言表达能力、英语、计算机等技能的掌握情况。
②职业生涯发展过程是否连续；是否连续更换工作及原因、时间；工作经历与空缺职位的相关性。
③通过联系方式判断应聘者的自由程度。
④是否描述了具体的工作实例，包括当时的情景、任务、行动和结果。
通过简历筛选，人力资源部门将符合空缺岗位基本要求的定为初步合格的候选人，并通知他们参加初试。一般情况下，初选合格人员与岗位需要人员的比例应该不低于5：1 或4：1（视岗位重要程度和招聘的紧迫性可作适当调整），即至少从5 个或4 个候选人中进行选拔。如果小于此比例，人力资源部门和用人部门应该商量放宽招聘条件，提高比例。
2、候选人的评价
招聘流程图中的初试、复试被归为对候选人的评价阶段。在这个阶段中，根据应聘人员的级别或应聘岗位的级别需要分别有针对性地对待。
（1）素质测评组合不同。
A公司的企业战略对高层管理者（包括高级技术人才）、中层管理者、一般基层工作人员（初级专业技术人员和生产操作人员）三类人员的要求不同，因而其素质测评组合不同。
①面向高层管理者的测评组合
可供A公司选用的对高层管理者的一般能力测评的方法包括情景模拟测验、公文筐测验、无领导小组讨论以及个体行为评估、领导行为评估等，注重对应聘者的品质、追求、价值观、信仰等方面的测试。测评标准包括职位说明书和详细的管理职位素质模型。测评将由集团公司人事处组织专门的测评小组或委托专门的测评机构进行客观测评，提交测评报告，供公司董事会决策参考。
②面向中层管理者的测评组合
中层管理者的测评可由A公司高层管理者委托人力资源部负责具体测评工作，测
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