我们分析，社会舆论与员工的支持表明的是娃哈哈在情理上占据优势，而中国政府的支持实质上主要是因为娃哈哈是民族品牌，另外，社会舆论以及员工的支持也能引导政府采取一定的引导措施，而达能主要是在法理上占据优势，这实际上是一场情理与法理的对抗。
娃哈哈要想在这场对抗中获取胜利，要想在情理上战胜法理，最佳的解决方案是通过双方谈判的方式，最终使得达能在社会各方的舆论威胁下妥协。 2、建议措施
娃哈哈当前应当客观理性地分析问题，承认契约的存在，寻找双方的共识，积极寻求和平的方式来解决问题。譬如：非合资公司可以尝试向合资公司购买商标使用权，通过支付品牌使用费等方式化解矛盾，或者可以尝试购买合资公司的股份，争取话语权，将自己的行为合法化，实现双赢。
一、娃哈哈应积极与政府有关当局进行沟通，寻求政府、
法律方面强有力的支持和保护。聘请资深法律、会计人员，咨询相关应对措施，减少自己在法理上的劣 二、要充分利用社会舆论，打好民族牌，增强自己在情理
上的优势，获取舆论的支持，以期让达能让步，和平解决问题。
三、要做好娃哈哈内部员工包括经销商的思想工作，上下
齐心解决问题，避免达能从中钻空子。
四、在做好以上措施的同时，积极与达能寻求对双方均有
利的解决办法，因为我们知道，达能想要的是分红权，而非管理权和经营权，况且，即使达能最后获胜了，也不一定能像现在一样获得娃哈哈高额的资金回报。所以，和平解决争端应是双方共同利益趋使的结果。
五、程序及具体策略
1、开局 方案一
利益式开局策略：
吵来吵去对两家不错的企业都有损失。这里面不会有赢者，谁想通过诉讼把对方干掉这不现实，反而容易形成品牌的流失。吵到现在，打下去无非是让双方的伤疤揭得更深。
双方应该把股东商业利益考量放在服从企业社会责任这个角度来考虑，拿出更大的商业智慧真正探讨和解。
一个品牌，经过这么多年很不容易，要想重新再树一个品牌，可能需要10年、15年、20年。在合作过程中，无形资产，品牌、商标、专利，还有商号等无形资产的价值怎么估算？必须重视它的最大现有价值以及潜
在价值。娃哈哈这个品牌的社会效应、品牌价值不断受挫，但事实上，两方都有责任来维护这个品牌。希望“以和为贵”，双方从市场角度、商业角度去解决这个问题。
直接指出即使达能得到这个商标，也不一定能在中国继续发展，因为这个品牌包含着很多人的因素，比如说顾客、服务、文化———这些都是很中国的。
2、中期阶段
（1）始终站在双方利益角度，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；
（2）突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方和解是最好的解决结果
3、休局阶段
如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。
4、最后谈判阶段
（1）把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握底线； （2）埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，希望继续保持长期合作关系；
(3)达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范
本,请对方确认,并确定正式签订合同时间。
六、准备谈判资料
1、著名品牌纳入国家经济安全管理是国际通例
著名品牌不仅涉及民族情感，而且被视为国家战略资源，越是经济强大、产业悠久的发达国家，对著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。反之，落后国家的企业没有品牌基础，民族情感很难为此聚焦。
英国人敌意收购美国固特异轮胎公司，美国人收购法国达能公司，都因引起强烈的全社会反弹而失败。美国百事可乐对达能的收购时，还出现了法国总统、总理、部长都站出来公开表态反对的情况。 2、我国在国家经济安全方面的相关法律
基于国际通例，我国刚刚制定的《关于外国投资者并购境内企业的规定》第十二条明文规定：
“外国投资者并购境内企业并取得实际控制权，涉及重点行业、存在影响或可能影响国家经济安全因素或者导致拥有驰名商标或中华老字号的境内企业实际控制权转移的，当事人应就此向商务部进行申报。
当事人未予申报，但其并购行为对国家经济安全造成或可能造成重大影响的，商务部可以会同相关部门要求当事人终止交易或采取转让相关股权、资产或其他有