用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2
亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！
案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！ 7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ） A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。 D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
第五章 人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。 一、人力资源管理
人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展
规划
适应
解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书 （可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等） 未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。 确定规划方案： 二、选 聘 1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差） 职务的相对重要性：
--比较法（通过关键职位） --职位要素法：复杂性、责任大小
--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。 （2）素质和能力： 素质方面： 品德
智力、文化、专业知识、经验 个性 身体
能力方面： 技术能力； 人事能力； (H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力； 规划决策能力 —— 实际中应处理好的几个关系： 关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平： 关于经验与年龄（结构）： 2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。 --- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张； 为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察； 打击内部员工的热情（升迁无望） （2）内部提升 --- 优点：易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作
--- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位
置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 3．选聘的程序、方法 （1） 粗选：申请表、面谈 （2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） （4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。 4．甄选的手段（替代物） ?申请表： （履历调查）
?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高 效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？） ?评审中心法：公文处理、小组讨论等
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。 （1）确定奖金：
工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性” （2）提薪：
业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用） （3）职务调整（保留、调动、解聘等）： 适应性考察（素质、智力、能力等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。
----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等） （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。 一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。 （6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。 促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。 ●考评的内容：
1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。 注：把个人努力与部门成就区别开来。 （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评的方式：（3600考核） 自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。 ●考评的要求：
?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期
?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！ 四、人员培训
组织的一项战略性工作，富有挑战性。 ●培训的意义：
更新知识、发展能力 为组织发展准备干部
维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 ●培训方法： 理论培训：
工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带
管理生涯成功要领：(S. Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门 作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ 2、为什么要进行人事考评？