中小纺织企业成本费用管理问题及对策研究
济的繁荣和危机，都会不同程度地影响每一个企业但设计成本费用控制制度时，未把握成本核算原则和要求，没有立足于前瞻性，从管理要求和战略、战术方面也未全方位的考虑。其次，未树立先进的预算管理理念，无法为企业实施战略目标提供保障，随着我国市场经济的发展，企业产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。要求企业的控制和规划应从经营结果扩大到对经营过程和质量的关注。传统的预算体系着眼于短期的内部规划和运作，而企业所处的动态环境要求企业预算要成为沟通企业与市场、长期利益与短期利益的桥梁。企业并没有在管理、控制和改善物流、资金流的基础上，立足企业战略目标拓展和应用预算管理理念。第三，忽视成本费用控制点与控制措施，确定关键控制点，需要分析企业各个层级组织处于工作流程的哪一个环节，或属于流程中的哪一个作业链条中及存在何种风险。企业控制点确定所要进行的控制活动包括责任和权利的具体分派、业绩考核标准的制定等并没有与成本管理制度设计相融合。 （三）成本管理信息水平滞后
缺乏中小纺织企业财务会计信息系统,远没有实现财务管理信息化。财务软件不能与业务系统很好的对接,无法进行数据交换和信息共享,就不能形成企业信息化系统, 不能发挥软件的预测、控制以及决策支持等管理功效,也不能更好的为企业管理者和决策者服务；第二，目前,很多纺织企业一方面拥有大量的IT 人才, 他们具备信息技术专业知识和技能,却无法理解财务管理内涵;另一方面财务管理人员、会计核算人员又多数停留在会计电算化水平上。导致许多问题沟通不到位, 协调难度增大,实施的力度大打折扣。因此, 加紧培养具有先进管理理念, 具备财务管理能力, 又懂信息化管理的复合型人才是保证财务管理信息化建设的关键所在；第三，据统计我国制造业企业实施ERP 的成功率不到10%, 原因除了不能很好的将ERP与企业生产和管理理念真正融合外, 主要原因就是缺乏整体规划。纺织企业, 尤其是大型纺织企业或企业集团, 生产过程和业务流程比较复杂,没有有效的规划, 没有对存在问题的清楚认识, 没有管理和业务流程的重组与优化, 以及全方位的对各个层面有效的整合, 即使运用再先进的信息技术或信息系统也可能导致南辕北辙。缺乏规划、软件购买贪大求洋、追求一步到位、盲目建设、低效实施是其失败的主要原因。
（四）成本管理模式落后
成本管理，企业采购棉花价格已经不再仅受某一区域的供需变化影响，而是由期货市场交易所形成的“全球统一价”决定。金融资本的介入， 使得棉花期货价格无论从波动幅度还是波动频率上，都远远超过现实中的供需变化，而成为
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某种反映市场情绪的“心理价格”。依靠传统知识和信息做出购销决策的棉纺加工及贸易型企业，往往在棉花价格上涨时不能及时兑现收益，而在市场下跌时则要承担惨痛的损失。因此，创建金融风险分散机制对中小纺织企业采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理等具有重要的意义。
四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议
（一）树立成本费用管理意识
在市场经济环境下，企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。另外，监督体系也要不断完善，企业的管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。并对成本费用管理的意识不断创新。 （二）推进成本费用管理制度化建设
1.成本费用管理制度框架图：
成本费用预算控制 成本费用控制流程及措施 成本费用分析控制 成本费用考核控制 图 3-2 成本费用控制流程图
1.生产成本管理自改革开放以来，
逐渐转变为以销售为中心，采购管理受到重视，据统计，纺织原材料成本约占制造成本的60%以上，突出采购环节成本管理的重要性，实现比质比价采购，需要制定出一套严格的管理制度。每月车间、部门根据其生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确认后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的各项采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质、比价、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的，在以上采购成本管理体制基础上添加采购成本金融工具控制体系
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成本费用的金融 工具控制体系 技 术 分 析
图 3-3 采购成本的金融工具控制体系
该采购成本的金融工具控制体系原理是：通过对纺织原料期货的基本面分析确定原料采购成本的中长期基本走势，再通过技术分析选择入市的好时机，依据现货成本变动、市场面分析及资金面分析做出最佳套期保值策略实现采购成本有效控制。
2.生产成本管理
生产成本控制体系生产成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。纺织企业生产环节是按定单、按计划组织生产。生产车间作为责任中心，在运行过程中要控制各项成本费用，确保生产优质、量多、成本低的纺织产品，挖掘产品效益。生产过程主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，用以制定合理的产量指标，把员工的实际产量与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，比如提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，并且目标成本划分为目标原料消耗成本和目标直接人工和目标制造费用指标。通过考核，员工保质、促产的意识大大提高，产品质量满足客户需求，进入一个新平台，从而降低固定成本和质量成本。同时要有生产成本管理补充机制，当这套生产成本控制系统失效，补充机制就能发挥作用，该补充机制便是生产成本的金融工具控制体系。
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制定成本标准 与费用分摊准则 生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等 财务部：费用报支、费用分摊等 监督成本形成 汇总、统计、 核算 依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》 依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》 成本报表 成本绩效报告 财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告
图 3-4生产成本控制体系框架图1
第一环节通过制定成本标准与费用分摊准则包括生产部门和财务部成本与费用分摊方法和制定标准的设计，进行预算编制；进入第二环节便是成本费用控制与监督，使其向目标成本发展；第三环节主要是成本费用的核算统计和汇总包括依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》；最后环节就是成本报表及成本绩效报告的编制，主要是财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告。在上述基础生产成本管理制度的基础上增加生产成本的金融工具控制体系，实现对原有生产成本管理制度的补充。
剔除合理差异
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资料来源：成本费用控制精细化管理全案
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