握滴丸制剂技术的企业。滴丸是采用固体分散技术制备的，通过舌下含服，中药有效成分通过黏膜上的表面细胞吸收，不经过肝脏而直接进入血液循环系统。“和打针的效果差不多，起效非常快。”李文说。同传统的“丸散膏丹”相比，滴丸中的化学成分基本清楚，是最易于为国际市场接受的剂型。这种制剂技术在复方丹参滴丸上得到淋漓尽致的发挥，成为TSL的核心优势。
去年，零售价为人民币16.2元的TSL牌复方丹参滴丸销售了10个亿，占到公司主营业务收入的83%，“相当于60岁以上的老人，人手一瓶，”李文说，“我们带热了复方丹参这个概念。”过去，广州一家药厂生产的复方丹参片仅有几千万元的销售额，现在已经做到了2个亿。申银万国证券公司的分析师罗鶄认为：“复方丹参片有20亿的销售规模，复方丹参滴丸将以滴丸剂型的优势抢占复方丹参片的一部分市场份额。” 中药要想走向国际市场，遵循国际标准是必须要跨出的一个门槛。TSL的步伐走在了人们想象力的前头。在种植和质量管理方面，TSL分别遵循国际认可的中草药种植规范标准（GAP）和药品生产质量管理规范（GMP）。在提取方面，TSL自己制订了严格的中药提取规范（GEP）。“我们的标准全部高于国家标准和行业标准。”李文说，“除了医药行业的标准之外，所有制造型企业的国际标准我们全都有了：ISO9000、ISO14000和ISO18000。这在国内来说，还是第一家。”
这个第一的背后，是TSL的管理成本和营业成本高出同类企业许多，而且“我们的主要设备全部是自己研发的”。李文说。但是这些并没有把TSL的净利润率拉得很低。事实上，TSL去年的净利润率达到12.6%，在上市公司的医药板块里排名第二，仅次于吉林敖东药业集团。保持9年的高速增长，TSL到底是怎么做的呢？李文知道这个答案。
“通过增加技术含量来提高利润是我们的一个办法”，李文说。一般的中成药企业从药材市场分散采购。TSL则是纵向一体化的典型代表，从种植、提取到包装，TSL的业务覆盖整个产业链。“我们把整个产业链中超过行业平均水平以上的利润累计到最后，汇集到上市公司的利润池里。体现出较高的毛利润。”比如，TSL在陕西商洛建立6,000多亩的丹参药源基地，通过对种植品种进行生物技术改良，种植丹参的丹参素含量是普通丹参的两倍。但是种植基地供给TSL的价格却低于市面上一般的药材。这部分种植利润就转移到最后的成品中。“通过产业链内部的各个环节运用现代技术进行增值管理，可以产生分散采购企业所不具有的聚合利润。”李文说，“至少在复方丹参滴丸这个产品上，我们的成本比别人低得多。”
但是这些还远远不够，为了让TSL走得更远，李文在小小的滴丸中加进了丰田、戴尔和IBM的管理思想。这在国内中药企业中也是第一家。
“我们在内部管理上，推行的是IBM式项目管理，”李文说。在TSL，技术部、生产部和质量部一起办公。以前这三个部门是三个牌子，“技术制约生产，生产埋怨技术，质量监控两者，”结果就是“互相打”。“现在干脆做一个牌子，”李文指着牌子说：“有个规定，所有的争议，在没有解决之前，不能出这个门。”李文通过项目团队的工作方式，跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。每年，TSL立项的项目有100多个，包括薪酬管理、工艺改进、成本控制、投资者关系管理，其中一半以上是员工自下而上提出的。去年，李文被国际项目管理协会评为A级项目管理大师，在中国目前只有4个人有这项荣誉。
工艺改进也是一种节约成本的好办法。比如原来TSL采用手工灌装，占地面积很大，而且在人工数粒过程中很容易产生失误，导致很多投诉和退货。现在，TSL已经改用自己研制的全自动机器灌装。“我们通过成百上千个细小的环节减少浪费，积少成多，达到对企业利润的贡献。”李文说：“我们不是按照目标成本来把利润分解到各个
环节，而是采用丰田公司的全员全过程减少浪费的思想，从每个人、每个岗位、每个操作动作和流程上面寻找减少成本的地方，提倡一种个人价值观，让员工发自内心地想证明：企业不仅是用我的两只手，还在用我的智慧。”
在TSL的9年历程中，前5年只有复方丹参滴丸这一个产品。虽