MBA 企业战略管理Wal Mart Stores,Inc 沃尔玛案例分析

年,十年八年,但若要他坚持更长时间,没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权,必须给他高收入———其实,这时候,职业经理人已经是股东了。

其中最关键的,是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业,就是因为它的所有权确定,受法律保护,并且可以继承。

应该说,沃尔玛通过40年来的努力,实实在在地培育了自己的各种能力,这些能力都极有竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元,明年的90亿美元,直到50年后,直到100年后。

利润最大化可能是暂时的,能力最大化才是永久的。

三、 沃尔玛核心资源和能力 (一) 理念引导——顾客第一

顾客第一“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。在美国,只要是从沃尔玛购买的商品,无需任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点,是其独有的“乡土”理念:每天早上,顾客都会在进店时受到店员的问候;每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金;平时经常义卖烤饼,所得收入全部捐给当地的慈善机构;当地生产的商品优先购进,并被摆在最显眼的位置;将某些会员培养成“绿色协调员”,通过他们使更多的人意识到环境保护的重要性。山姆有句名言:“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来,只有微笑到露出八颗牙的程度,才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”,成为沃尔玛的员工准则。当天的事情在太阳下山之前必须干完,这是每个店员必须达到的要求。只要顾客提出要求,店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛的“太阳下山规则”。

(二) 技术资源和能力

沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,在全球4000 多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,并通知

货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路。80年代末,沃尔玛开始利用电子交换系统牗 EDI牍与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统。通过网络系统,向供应商提供商业文件,发出采购指令、获取收据和装运清单等,同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。

沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令,真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致,提高了工作效率,降低了成本。

(三)成功的经营策略

在经营策略上,沃尔玛首创“天天平价”,同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议,如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜,则立即决定降价,沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美分”。事实上,沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想,一般零售商的利润都在45%左右,而沃尔玛只要30%就可以了。 1970 年,沃尔玛股票上市,沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票, 1985 年时价值达到28 亿美元,列《福布斯》400 首富的榜首。1992 年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久,因癌症去世,其时他的财产已达到280 亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富,通过利润分享计划,许多经理在退休时都成了百万富翁,据报一位在沃尔玛工作了24 年的收银员,退休时账户中有26.2 万美元。

四、 沃尔玛战略和经营战略的成功之处 (一)在小镇开店

沃尔玛早期的一个关键经营策略是,在偏远的小城镇形成商品种类齐全的相当规模的折扣店网络。一旦开了第一家店,沃尔玛就会见缝插针地扩张,饱和这个地区的服务市场。这种策略使沃尔玛从以下几个方面受益。首先,这使它避开了与零售业巨头的直接竞争。因为在诸如Kmart此类的大公司眼里,人口小于五万的小城镇不具备长期开设大型零售商铺的条件。所以沃尔玛可以避开其竞争者的耳目逐渐成长。其次,由于其服务人群的数量很小,一旦沃尔玛开业了,同一地区容不下另外一家同样规模的商铺。沃尔玛从而可以垄断这一地区的市场,有效地将对手阻挡在外。同时,许多原地区的小家庭杂货店也倒闭了,因为负担不起与沃尔玛这样庞大的对手竞争。再次,在偏远小城镇设店,其地租和房价便宜,也能节省开支。

(二)严格控制成本

从一开始,沃尔玛就将节约成本的原则放在了与准确定价同等的重要地位。在操作中省下来的每一分钱都和销售获得的一分利润同样重要。严格控制开支是该公司的核心手段之一,从早期开始,低调朴素的作风就已深入其企业文化之中。

尽管沃尔玛已经成为世界第一的零售商,它的公司总部仍然设在阿肯色州(Arkansas)的Bentonville,一栋过街的朴素楔形版房屋。主楼就像一个单调的三层楼仓库,正立面用砖砌成。供应商和公司员工在大厅里谈生意。沃尔玛管理层坐飞机坐经济舱,合住酒店优惠房间,自己倒垃圾。尽管公司的首席执行官(CEO)Lee Scott和财务总监(CFO)Tom Schoewe2003年的股票和现金收入加起来有1400万美元,出差时他俩还同住一间49美元的房间。公司的基本原则体现在每一个员工身上,无论是经理还是小时工。低价是客户掏钱的原因,每个人都是保证低价策略其中的一环,而不仅仅是与供应商进行谈判的采购人员。公司的目标在于尽可能地降低商品价格。

(三)与供应商进行战略合作

尽管沃尔玛有着朴实亲切的小镇形象,它仍被业界公认为态度最坚决,最精明的谈判者。它充分利用了自身巨大的购买影响力,主宰着与6万8千个供应商的谈判。有人形容供应商对沃尔玛那是爱恨交加。对于供应商来说,与沃尔玛签订合同意味着巨大的增产潜力,但同时沃尔玛完全控制了交易的条款,最大化地压低收购价格。不仅如此,沃尔玛在其他方面还要求高质量,高效的账目以及准时发货。

沃尔玛否认采用了任何打压策略。该公司声称它一直与供应商建立了战略合作伙伴的关系,并帮助他们改进了库存管理和效率。当供应商的生产过程被分析改进后,他们可以提供更低的价格。价格调低后,沃尔玛的销售额会增加,对该供应商的进货数量也会增加。沃尔玛认为这是一种双赢的合作关系。以芝加哥的一家风扇制造商为例,在九十年代早期,一个20英寸的电风扇售价为20美元。沃尔玛要求制造商降低价格,于是制造商采用了自动化的生产过程来降低成本,同时还迫使它的原料供应商降低了部分零件的进货价格。于是,在2000年它在中国开设了一家工厂。到了2003年,沃尔玛商店内电风扇的价格已经降到了10美元。

通过此种方法,沃尔玛确实推动了供应商去努力减少生产过程中的漏洞,提高生产效率,从而最小化生产成本和改进产品质量。

(四)强大的配送和物流管理

在Sam Walton的时代,技术还没有成为商业管理中的决定因素。他力争建立一个完善的分销网络,保证商品快速运到卖场,降低库存量。目标在于使库存的补充速度停留在销售速度的一半。订好的货能在一天之内配送到分店,并且上架。起初,Sam Walton自己操作配送系统,他驾着自己的卡车不远千里去制造商那收货,然后满载而归。随着生意的壮大,沃尔玛有了自己的运输车队,拥有3000辆卡车,12000拖车。拥有自己的运输队,使得沃尔玛全面控制了商品的运输,这是其他的第三方代理商无法比拟的。到2005年为止,运输队的准时运到记录已经高达99.5%。

为了减少订货至收货的时间,沃尔玛还成立了自己的配送中心,统一订货。供应商将货物直接送往配送中心。到2002年为止,沃尔玛已经建立了62个配送中心,管理整个销售系统85%的商品。他们使用高效的自动操作系统和谨慎运营的越库配送网络运输货物,24小时运行,既不积压又不断档。整个配送网络建立在中心辐射概念的基础上,仓库位于交易区的中心,货物由配送中心运到各个分店的时间不超过一天。

如果说Sam Walton和他的继任者David Glass做生意方法有什么根本不同之处的话,那就是他们对高科技的投资力度。Walton怀疑投资开发高科技物流管理的做法是否明智,因为他不想把钱花在不能直接影响到顾客的地方。但他最终为Glass所说服,相信运用技术可以很大地提高沃尔玛配送系统的效率,为其提供独一无二的竞争优势。David Glass深谋远虑,预见到了仓储式配送中心,高科技以及追踪商品流通此类绝技对公司日后发展的重要性。

在业内,沃尔玛是很早就运用了新技术的企业。早在二十世纪九十年代,沃尔玛就开始使用电脑追踪和分析货物的销售情况,并通过EDI(电子数据交换)向供应商订货。它也开创了扫描条形码来掌握市场信息的新方法。到1990年为止,沃尔玛起先利用EDI系统与供应商联网合作,而后又发明了自己的数据应用方法。

作为业内首个使用卫星技术的企业,凭借此项网络技术,沃尔玛的总部和各个分店之间能够随时方便地进行对话,同时将商铺与供应商连接在了一起。供应商能够随时掌握货物的销售情况,及时补充存货。到2000年,供应商也能在网上与公司交易货物计价单,订单以及其他文件。

2005年,在位于Bentonville的公司总部最大的大楼里,放置着一台高速运转的总机,即时追踪所有货物的配送,库存和销售状况。公司的数据存储量超过了570百万兆,比互联网上所有固定网页加起来还多。

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