年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其实，这时候，职业经理人已经是股东了。
其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。
应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。
利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。
三、 沃尔玛核心资源和能力 （一） 理念引导——顾客第一
顾客第一“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点，是其独有的“乡土”理念：每天早上，顾客都会在进店时受到店员的问候；每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平时经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；将某些会员培养成“绿色协调员”，通过他们使更多的人意识到环境保护的重要性。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。当天的事情在太阳下山之前必须干完，这是每个店员必须达到的要求。只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛的“太阳下山规则”。
（二） 技术资源和能力
沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000 多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知
货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统牗 EDI牍与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本。
（三）成功的经营策略
在经营策略上，沃尔玛首创“天天平价”，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美分”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。 1970 年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票， 1985 年时价值达到28 亿美元，列《福布斯》400 首富的榜首。1992 年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280 亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24 年的收银员，退休时账户中有26.2 万美元。
四、 沃尔玛战略和经营战略的成功之处 （一）在小镇开店
沃尔玛早期的一个关键经营策略是，在偏远的小城镇形成商品种类齐全的相当规模的折扣店网络。一旦开了第一家店，沃尔玛就会见缝插针地扩张，饱和这个地区的服务市场。这种策略使沃尔玛从以下几个方面受益。首先，这使它避开了与零售业巨头的直接竞争。因为在诸如Kmart此类的大公司眼里，人口小于五万的小城镇不具备长期开设大型零售商铺的条件。所以沃尔玛可以避开其竞争者的耳目逐渐成长。其次，由于其服务人群的数量很小，一旦沃尔玛开业了，同一地区容不下另外一家同样规模的商铺。沃尔玛从而可以垄断这一地区的市场，有效地将对手阻挡在外。同时，许多原地区的小家庭杂货店也倒闭了，因为负担不起与沃尔玛这样庞大的对手竞争。再次，在偏远小城镇设店，其地租和房价便宜，也能节省开支。
（二）严格控制成本
从一开始，沃尔玛就将节约成本的原则放在了与准确定价同等的重要地位。在操作中省下来的每一分钱都和销售获得的一分利润同样重要。严格控制开支是该公司的核心手段之一，从早期开始，低调朴素的作风就已深入其企业文化之中。
尽管沃尔玛已经成为世界第一的零售商，它的公司总部仍然设在阿肯色州（Arkansas）的Bentonville，一栋过街的朴素楔形版房屋。主楼就像一个单调的三层楼仓库，正立面用砖砌成。供应商和公司员工在大厅里谈生意。沃尔玛管理层坐飞机坐经济舱，合住酒店优惠房间，自己倒垃圾。尽管公司的首席执行官（CEO）Lee Scott和财务总监（CFO）Tom Schoewe2003年的股票和现金收入加起来有1400万美元，出差时他俩还同住一间49美元的房间。公司的基本原则体现在每一个员工身上，无论是经理还是小时工。低价是客户掏钱的原因，每个人都是保证低价策略其中的一环，而不仅仅是与供应商进行谈判的采购人员。公司的目标在于尽可能地降低商品价格。
（三）与供应商进行战略合作
尽管沃尔玛有着朴实亲切的小镇形象，它仍被业界公认为态度最坚决，最精明的谈判者。它充分利用了自身巨大的购买影响力，主宰着与6万8千个供应商的谈判。有人形容供应商对沃尔玛那是爱恨交加。对于供应商来说，与沃尔玛签订合同意味着巨大的增产潜力，但同时沃尔玛完全控制了交易的条款，最大化地压低收购价格。不仅如此，沃尔玛在其他方面还要求高质量，高效的账目以及准时发货。
沃尔玛否认采用了任何打压策略。该公司声称它一直与供应商建立了战略合作伙伴的关系，并帮助他们改进了库存管理和效率。当供应商的生产过程被分析改进后，他们可以提供更低的价格。价格调低后，沃尔玛的销售额会增加，对该供应商的进货数量也会增加。沃尔玛认为这是一种双赢的合作关系。以芝加哥的一家风扇制造商为例，在九十年代早期，一个20英寸的电风扇售价为20美元。沃尔玛要求制造商降低价格，于是制造商采用了自动化的生产过程来降低成本，同时还迫使它的原料供应商降低了部分零件的进货价格。于是，在2000年它在中国开设了一家工厂。到了2003年，沃尔玛商店内电风扇的价格已经降到了10美元。
通过此种方法，沃尔玛确实推动了供应商去努力减少生产过程中的漏洞，提高生产效率，从而最小化生产成本和改进产品质量。
（四）强大的配送和物流管理
在Sam Walton的时代，技术还没有成为商业管理中的决定因素。他力争建立一个完善的分销网络，保证商品快速运到卖场，降低库存量。目标在于使库存的补充速度停留在销售速度的一半。订好的货能在一天之内配送到分店，并且上架。起初，Sam Walton自己操作配送系统，他驾着自己的卡车不远千里去制造商那收货，然后满载而归。随着生意的壮大，沃尔玛有了自己的运输车队，拥有3000辆卡车，12000拖车。拥有自己的运输队，使得沃尔玛全面控制了商品的运输，这是其他的第三方代理商无法比拟的。到2005年为止，运输队的准时运到记录已经高达99.5%。
为了减少订货至收货的时间，沃尔玛还成立了自己的配送中心，统一订货。供应商将货物直接送往配送中心。到2002年为止，沃尔玛已经建立了62个配送中心，管理整个销售系统85%的商品。他们使用高效的自动操作系统和谨慎运营的越库配送网络运输货物，24小时运行，既不积压又不断档。整个配送网络建立在中心辐射概念的基础上，仓库位于交易区的中心，货物由配送中心运到各个分店的时间不超过一天。
如果说Sam Walton和他的继任者David Glass做生意方法有什么根本不同之处的话，那就是他们对高科技的投资力度。Walton怀疑投资开发高科技物流管理的做法是否明智，因为他不想把钱花在不能直接影响到顾客的地方。但他最终为Glass所说服，相信运用技术可以很大地提高沃尔玛配送系统的效率，为其提供独一无二的竞争优势。David Glass深谋远虑，预见到了仓储式配送中心，高科技以及追踪商品流通此类绝技对公司日后发展的重要性。
在业内，沃尔玛是很早就运用了新技术的企业。早在二十世纪九十年代，沃尔玛就开始使用电脑追踪和分析货物的销售情况，并通过EDI（电子数据交换）向供应商订货。它也开创了扫描条形码来掌握市场信息的新方法。到1990年为止，沃尔玛起先利用EDI系统与供应商联网合作，而后又发明了自己的数据应用方法。
作为业内首个使用卫星技术的企业，凭借此项网络技术，沃尔玛的总部和各个分店之间能够随时方便地进行对话，同时将商铺与供应商连接在了一起。供应商能够随时掌握货物的销售情况，及时补充存货。到2000年，供应商也能在网上与公司交易货物计价单，订单以及其他文件。
2005年，在位于Bentonville的公司总部最大的大楼里，放置着一台高速运转的总机，即时追踪所有货物的配送，库存和销售状况。公司的数据存储量超过了570百万兆，比互联网上所有固定网页加起来还多。