青岛科技大学本科毕业论文
为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用
2.1华为简介
2华为企业文化建设的现状
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的
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关于华为企业文化建设的研究
繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
2.2华为在企业文化建设方面的成就
2.2.1建成以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。
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信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
2.2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队。“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
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关于华为企业文化建设的研究
3华为企业文化建设过程中存在的问题
华为在建设企业文化方面虽然取得了一定的成就，但是华为作为一个年轻的企业与世界上一些著名的老企业在企业文化建设方面还存在着明显的差距，华为在建设企业文化建设时倾向于靠一个强有力的领导，而世界级大企业则靠的是系统化的制度。在这一点上万科就是一个比较好的榜样。当然，企业文化建设不是一蹴而就的，华为品牌之路任重而道远。我们应清楚的认识到华为在企业文化建设过程中存在的诸多问题，表现在：
3.1个人决策－战略形成机制存在问题
3.1.1个人智慧存在极限个人决策失误的可能性更大。毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。以前许多华为的高层管理人员经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实证明任正非的决策是对的。但是，2000年之后华为在战略上的失误增多，任正非推出的内部创业政策和并不进入小灵通市场的决策时候都已被证明是错误的。一方面，随着公司的不断扩大特别是华为国际化步伐的加快，未来的能见度变低，任正非并不能完全把握环境与市场的变化；另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期操劳，他的精力在不断下降。但是这都是次要的，世界上很多世界几大企业的总裁补也是六七十岁吗。主要是决策形成的机制存在在问题。
3.1.2个人决策使得企业高层管理人员存在惰性不能培养统揽全局的高管。由于华为长期的个人决策机制使得华为高层中形成了这样一种认识“听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移的执行”华为高层思想中已经形成了一种非常强的依赖性。众所周知企业高层人才的培养，最重要的是通过实践的锻炼，不断的独立完成决策，这已经被GE IBM等无数的优秀企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略决策的能力普遍缺乏，这样就形成了一个恶性循环：由于下层无法做出良好的决策，任正非也就需要不断的做出种种决策。我们想一下，任总不会永永远远在华为的，如果任总离开了华为，华为该怎样办，这是一个很大的问题。
3.1.3个人决策降低了决策的透明度增加了决策执行的难度。由于许多高层领导都不清楚老板为什么要下这样的命令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，在这种缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制中，决策要想得到
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