3.2.2 职业发展通道狭窄，反馈评估机制欠佳
因为首位“官本位”理念的冲击，管理层通常用行政等级来权衡本人与他人职业是不是获得了一定的成就，然而这回致使公司大多数能力强、职业道德高尚的职员将精神与力量都圈定在职位的擢升上，让公司的科研与制造专才变得紧缺，这是对优质人力资源的不尊重，让工作的效率无法提升。
而实际工作中，往往因为职位少、职员众多的现状，让擢升只是针对小部分的职员而言，擢升的空间有限，职员擢升的机会很多少，让公司原本就稀缺的高素养专才没有发挥才能的平台，一些职员就萌生了跳槽的念头，导致公司无法用诱人的条件留住专才，让公司对专才的号召力进一步下降，这不但不利于职员个体的职业规划，对公司的绩效也会带来负面效应。
此外，考评回馈机制并不完善也是其中一类原因。提升华泰建设工程有限公司的运转效能、强化该公司的核心竞争力长时间以来均为理论界以及实务界所期望。在绩效考评回馈体制学说被引进公司职员发展管理工作中厚，大部分专家与公司领导层都开始进行实践操作。但是，绩效考评回馈学说在公司的具体运转流程中获得的成效却差强人意。国务院有关机构的调研汇报说明，在1044个引进职员绩效考评回馈体制的公司中，超过59%的公司认为成效不明显，选择成效明显以及成效很明显的比率加起来仅20%，选择成效完美的公司仅达到18个，比例是11.7%。绩效考评是人力资源管理的重心，大部分公司都意识到考评回馈机制的关键性，而且在绩效考评回馈层面下足功夫。然而，当前大部分公司（包括华泰公司）的绩效考评回馈体制并不完善，其表现在：
首先，考核回馈系统不完整，缺少一致性。
因为多类考评系统并存，绩效考评回馈通常有不同的机构分开考评，原本一致性较高的考评回馈系统，被细分成多中考评回馈子系统，出现问题就无法避免了。第一，是机构的差异导致考评标准的差别，让考评回馈系统的可靠性遭到质疑；第二，在考评阶段会形成同样指标被多次考评、同样项目被多回考评的情况，考评可靠性不高；第三，因为同样的项目被多回考评，职员只要违反规定其奖金就会被扣减，这对职员的自信心是一次打击。
其次，考评回馈指标不精准，缺少目的性。
绩效考评回馈指标过于呆板，通用性指标过多、目的性明确的指标尚属少数。这样考评回馈的弊端是：绩效目标教条化，目标的订立缺少合理性，绩效考评流域表面，在薪酬配置方面过于平衡，只要形成违规情况就互相推卸责任。
再次，考评回馈模式变通性差，缺少实效性。
在考评回馈模式方面过于单调，出勤考评、管理层打分制度、主管机构检查等模式是目前使用得最多的，很难对职员完成公平、有效的考评。另外，主管机构考评要定时进行，这样会让考评机构为对付检查二考评，并且定时考评很难对突发状况实施调研处置，考评失去可靠性。
最后，考评成果很难用于实践，缺少激励性。
绩效考评的重要目标在于通过考评成果的高效运用，掌握公司的运营状况、激发职员的热情。而目前考评指标过于教条化、考评模式过于单调，这对考评回馈体制的健全帮助甚微。此外，一部分公司内部并未统一考评回馈方面的意识，也并未构建并健全考评成果回馈体制，激励功能无法凸显。
3.2.3 管理制度缺乏规划，培训机制缺乏针对性
大部分公司在职员职业发展管理方面，通常极为看重公司内部职业发展管理的规划，疏通、拓展多类擢升渠道，让不同的职员能够在对应的渠道内发挥所长，进而突破公司内部职业发展管理通道狭小而出现的“官本位”理念。毋庸置疑，职业阶梯规划是职业发展管理中的中心，然而其并不是职业发展管理的原动力以及起始点。
笔者的意见是，职业发展管理需要在公司战略与人力资源规划的引导下完成。假如忽视了公司战略与人力资源规划的引导，纯粹的职业发展阶梯规划很难产生实际功效，甚而会带来消极效应。
其一，不管是何种职业阶梯规划，各级别职业阶梯上的职员人数并未无线的，特别是职业阶梯中的高级别，其对应的职员人数也是极少的。从客观的视角来看，各职业阶梯级别上的职员人数也要科学分配，人数的约束在管理渠道上表现得更为显著。在该类状况下，假如与人才管理规划的准则分离，就没有办法合理分派人数。打破公司