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XX大学 硕士学位论文
论文题目: 华泰建设工程有限公司员工职业发展管理研究
学号 姓名 导师 学科专业 研究方向 申请学位类别 论文提交日期
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XX University Master Thesis
Study on the management of employee career development in China and Thailand Construction
Engineering Co., Ltd.
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华泰建设工程有限公司员工职业发展管理研究
Study on the management of employee career development in Huatai
Construction Engineering Co., Ltd.
摘要
华泰建设工程有限公司正经历内部与外部发展条件剧变的时代，所要适应的背景也更加繁杂、任务更为艰巨；社会条件的深度改变对华泰企业经营管控都形成了不可磨灭的印记，而移动网络的迅猛发展对华泰建设工程有限公司的商业运作形成巨大的冲击，渐趋白热化的市场竞争也加速了华泰的重组或改革，内部经营管控的冲突与风险隐忧为华泰建设有限公司的员工职业发展管理工作提出了更为苛刻的要求。
笔者在解析华泰目前的真实状况的前提下，参考国际国内职业发展的新趋势以及先进的论点，对华泰用人总量与用人效果、资源构造与公司需要、人力发展与业务活动间的冲突，深度解析了其职员职业发展管控状况，阐明了华泰建设工程有限公司职员发展管控研讨的必然性以及促进该企业职员发展制度的迫切性。
笔者以职员职业发展管控研讨为前提，研讨的目标在于：其一，为华泰建设工程有限公司职员发展管控工作出谋献策；并构建可行性高、可推介性佳、创造性的职员发展管控系统，最后培育出构造合理、素养高、极具灵活性的人才团队，并让这部分专才对企业形成正面效应；其二，力图为企业职员发展管控实践提供对应的判断依据，为提高企业的向心力与创新能力作出必要的努力。
不管致力于何种领域的公司，要实现公司的战略目标都应关注内部专才的培育，让专才培养体系层次化，以保证专才能够为公司创造价值。近些年来，在日趋复杂的市场竞争态势下，华泰建设工程有限公司进行了策略体制、专才团队构建、公司文化、业务活动进步等多层面的深层次结合，也以用人优化、薪酬配置等管控模式完成企业的改良，然而怎样构建一个能够提升组织效率，并引发职员的工作积极性的人力资源管控环境，怎样在科技日新月异的当今社会体现出公司的价值，怎样将人力资源转换成公司的竞争筹码，并保证公司在领域价值链中的优势地位，是未来一段时间内华泰建设工程有限公司所面临的重要课题，也是华泰公司的义务之一。而实现上述愿景，应关注职员的发展管理工作、建立职员发展系统。
关键词：华泰；公司员工；职业发展管理；研究
abstract
Huatai Construction Engineering Co., Ltd. is experiencing the era of internal and external conditions for the development of upheaval, the adaptation of the background is more complex, more difficult task; change the depth of the social conditions of Huatai business management and control have formed an indelible imprint, and mobile network fast fierce development of commercial operation of Huatai Construction Engineering Co., Ltd. to form a huge impact, increasingly fierce competition in the market has also accelerated the Huatai restructuring or reform, internal management and control of conflict and hidden risks for Huatai Construction Co., Ltd. employee career development management provided the more stringent requirements.
The premise of analytical Huatai present situation, the reference of domestic and international career development new trend and advanced argument, Huatai with total and effect, structure and natural resources companies need and conflict between human development and business activities, in-depth analysis of the staff career development management in, shows the necessity of Huatai Construction Engineering Co., Ltd. staff development control research and promote the urgency of the enterprise staff development system.
The staff career development management research as a precondition, objective of the study is the, Huatai Construction Engineering Co., Ltd. staff development and control of the work plans and construct high feasibility, can you recommend a good, creative staff development control system. Finally, cultivate structure reasonably made, high quality, the very flexibility of talent team, and let this part of the professionals for the enterprise to develop the positive effect; second, trying to provide corresponding evidence for enterprise staff development practice in management and control, make necessary efforts to enhance the centripetal force of the enterprise and innovation ability.
No matter is committed to the field to which the company, in order to achieve the strategic objectives of the company should pay attention to the cultivation of the internal expertise, let specialist training in the hierarchy, to ensure that the professionals are able to create value for the company. In recent years, the market competition is becoming increasingly complex, Huatai Construction Engineering
Company Limited was a combination of strategy system, professional team building, corporate culture, business activities and other aspects of the progress and improvement of enterprises also completed by optimization and compensation allocation control mode, however, how to build a can improve the organization efficiency, work enthusiasm and lead the staff human resources management environment, how to reflect the value of the company in today's society, science and technology change rapidly, how human resources will be converted into the company's competitive advantage of chips, and ensure the company in the field of the value chain, is an important topic in the next period of time Huatai Construction Engineering Co. facing the company, one of the company's obligations is huatai. And realize the vision, should pay attention to the development and management of staff, the establishment of staff development system.
Key words: Huatai; company staff; career development management; research
目录
1.导言 ............................................................................................................. 11
1.1选题背景 ............................................................................................. 11 1.2研究意义 ............................................................................................. 11
1.2.1学术价值.................................................................................... 11 1.2.2实践意义.................................................................................... 11 1.3研究思路 ............................................................................................. 12 1.4研究方法 ............................................................................................. 12 2.文献综述与相关理论基础 ............................................................................... 14
2.1概念界定 ............................................................................................. 14 2.2理论基础 ............................................................................................. 16
2.2.1企业员工管理理论 ...................................................................... 16 2.2.2职业发展规划理论 ...................................................................... 16 2.3国内外研究现状 .................................................................................... 16
2.3.1国外研究述评 ............................................................................. 16 2.3.2国内研究述评 ............................................................................. 18
3. 华泰公司员工职业发展问题及原因分析 .......................................................... 20
3.1公司概况 ............................................................................................. 20 3.2华泰公司员工职业发展存在的问题 ......................................................... 20
3.2.1 人才队伍素质不高，岗位设置人职不匹配 ..................................... 20 3.2.2 职业发展通道狭窄，反馈评估机制欠佳 ........................................ 21 3.2.3 管理制度缺乏规划，培训机制缺乏针对性 ..................................... 22
3.2.4薪酬福利政策缺乏竞争力，员工流动率较高 .................................. 23 3.3存在问题的原因分析 ............................................................................. 24
3.3.1 员工自身方面的影响 ............................................................... 24 3.3.2 管理体制方面的影响 .................................................................. 25 3.3.3 企业文化方面的影响 .................................................................. 25 3.3.3 外部环境方面的影响 .................................................................. 25
4. 华泰公司员工职业发展管理策略 .................................................................... 27
4.1总体思路 ............................................................................................. 27 4.2基本原则 ............................................................................................. 27 4.3华泰公司员工职业发展管理对策 ............................................................. 28
4.3.1树立＂以人为本＂管理理念
................................................... 28
......................................... 28
4.3.2建立基于职业发展的绩效评估机制4.3.3建设畅通的信息沟通机制
...................................................... 28
4.3.4实施员工职业发展动态管理机制................................................ 29 4.3.4拓宽员工职业发展通道 ................................................................ 30
5. 结论与展望 ................................................................................................. 32
5.1结论 .................................................................................................... 32 5.2本文的创新点 ....................................................................................... 32 5.3 研究不足 ............................................................................................. 32 参考文献 .......................................................................................................... 33 致谢 ................................................................................................................ 36
1 Introduction 4
1.1 background of the selected topic 4 1.2 research significance 4 1.2.1 academic value 4 Practical significance of 1.2.2 4 1.3 research ideas 4 1.4 research methods 4
2 literature review and related theoretical basis 4 2.1 concept definition 4 2.2 theoretical basis 4
2.2.1 enterprise employee management theory 4 2.2.2 career development planning theory 4 2.3 research status at home and abroad 4 2.3.1 foreign research review 4 Review of domestic research on 2.3.2 4
3 employee career development problems and reasons in China and Thailand 4 3.1 company profile 5
3.2 the problem of employee career development of Huatai company 5
3.2.1 talent team quality is not high, the position of the person does not match the position of 5
3.2.2 career development channel stenosis, poor feedback assessment mechanism 5
3.2.3 management system lack of planning, lack of training mechanisms for the 5 3.2.4 pay and benefits policy lack of competitiveness, staff turnover rate of 5 3.3 cause analysis of the existing problems 5
Effect of pressure 3.3.1 its people 5 The impact of 3.3.2 management system 5 3.3.3 corporate culture 5
3.3.3 impact on the external environment 5
4 Huatai company staff career development management strategy 5 4.1 general ideas 5 4.2 basic principles 5
4.3 employee career development management strategy of Huatai company 5 4.3.1 establish a \4.3.2 based on the occupation development of the performance evaluation mechanism of pressure 5
4.3.3 construction of a smooth communication mechanism pressure 6
4.3.4 implementation of employee occupation development dynamic management mechanism of pressure 6
4.3.4 broaden employee career development channel 6 5 conclusions and outlook 6 5.1 conclusion 6
5.2 innovation point of this paper 6 5.3 less than 6 studies Reference 6 Thanks 6
1.导言
1.1选题背景
目前，我国政府对基础设施建设的投入力度加大，而华泰建设工程有限公
司是目前国内建筑领域的龙头企业。怎样在市场环境多变、人才流动性强的环境下，体现出华泰建设工程有限公司的行业价值，并提升职员间的凝聚力，并获得社会效益与经济效益的双丰收，是华泰建设工程有限公司应思考的。而21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，探讨华泰建设工程有限公司员工职业发展管理工作，有着划时代的意义以及不可估量的价值。人力资源管理是一个老生常谈的话题，而真正将人力资源最优化分配的企业还是少数，人力资源管理工作还有巨大的潜力能够挖掘。
1.2研究意义
1.2.1学术价值
相较于其它方面的研究，本文论题的探讨有着高度的自主性。专家能够自
主明确专业走向，公司能够根据学术研讨成果，对职员职业发展管理工作进行完善，带动了专业理论与公司实践的双重进步。
1.2.2实践意义
（1）注重职员职业发展管控是公司转型阶段进步的结果
公司组织内的人员向心力以及职员的贡献程度从一定视角来讲会影响公司的实际价值的获得。2012年年终，《世界经理人》所组织的“我国公司面对的巨大管控挑战”的调研成果表明：在以后的十个年度，职员职员是公司的最有价值的资源，而华泰建设工程有限公司在建筑领域所迎接的挑战更是证实了这样的调研成果。华泰企业的各项工程关系到国计民生，其在运营模式转型以及高速进步的时段，与同行业者从业务到专才、从战略到体制等方面都有着不可避免的碰撞，尤其是在运营范畴、业务活动逐步统一的当今社会，同领域不同公司间的工资待遇正在不断统一，让各个建筑企业在抢夺用户资源阶段，也开始了专才的储备。而且，伴随招投标规范化、建筑质量日渐提升的大环境，在新老势力的碰撞中，华泰的压力更大，但是也催生了更多的项目机会。
而这需要华泰公司积极响应网络年代的竞争号召与商业模式的改变呼声，优化配置人力资源、创造性地职员进行激励、创造出一支业务能力强、道德操守达标的专才队伍，探寻、健全职员职业发展管控体制，打造战略化、整体性、
开放式、一条龙的人才服务系统，让职员在各自的岗位上恪尽职守，将职员的职业规划、工作需求、组织编排联系成一个整体，激励职员牢牢抓住机会，并培养职员的无私奉献精神，推动公司获得可观的效益，并提升公司的市场竞争力。
（2）注重职员的发展管控是维持职员团队稳定的急切需求
专才的进步是一个漫长而持续的过程，从各种基本理论的学习到有关专业能力的提升，再学习当代社会科技知识，都是有一个过程的。以往专家曾经统筹过：公司失去一位能力强、职业操守合格的职员，要想再寻求到这一类人才，成本将会是该位专才年薪的2.5倍；倘若失去的是一位公司的干部人才或关键职位的管控人才，其人才成本更多。目前，社会建筑领域的科技正在不断更新换代、自主创业的契机随处可见，并且讯息传递变得更为高效、个体就业讯息获得途径多元化、可选择的空间大、人员遗失的威胁大增。而《劳动合同法》颁布后，职员个体辞去职务，键入劳动契约没有到期则无需缴付违约金，这让职员的辞职成本减少；而社保体制的持续健全，也为职员的辞职大开方便之门，“零开支”、“零压力”给职员跳槽创造了条件。
华泰建设工程有限公司因为外部竞争环境激烈、内部改良的需要以及工资体系不合理等因素，也致使职员在招聘后跳槽；并且领域内同等级的竞争公司较多，只要高素质的专才跳槽，很可能下一站就是竞争公司。显然，公司与职员的关联，单单凭借一份合约去约束公司职员是不足的，只有不断提升职员职业发展管理质量方能留下专才。
1.3研究思路
通过引进职员职业发展量化积分管理模型，达成了职员考评准则一致化、
考评模式透明化、考评成果公开化，为华泰建设工程有限公司以及职员个体供应考评与自主考评的研究思路，提升了华泰建设工程有限公司职员的职业发展管控实践系统的可行性，让人力资源部、各企业的管理者在职员培育、专才分配等层面具备目的性。
1.4研究方法
本文的研究方法能够分成以下几项：
其一，以华泰建设工程有限公司所处的内部与外部环境为切入点，深度解析在该企业建立职员职业发展管控为核心的人才管理系统的必然性；其二，通
过搜罗与检索文献材料，以国际国内先进的职业发展管控层面的论据作为参考，以华泰建设工程有限公司的职员发展管控状况为前提，利用“理论指导实操”、定量解析与定性解析相结合的模式，利用系统解析法、综合解析法、规范解析与实证解析法等方法，对华泰建设工程有限公司职业发展管控层面所遭遇的困境以及对应的举措实施解析，并获得与实践情况相吻合的论断。
2.文献综述与相关理论基础
2.1概念界定
2.1.1职业发展概念界定
职业发展又被叫做职业规划、职业生涯，诞生于1960年以后，1990年中叶从欧洲以及美国引入我国，是说个体在生命过程中与职业相关联的经历过程，尤其是职业、职位的变动以及职业愿景的践行流程。
职业发展是非静态的流程，是个体实现价值的有机构成元素，是个体逐渐达成职业目的的流程。而职业发展，会受到多类元素的制约： （1） 个体元素
个体的性格、诉求、人生观、个体技能等都会左右职业发展，不管出生于怎样的家庭，大部分个体对自身的未来发展都会产生愿景、预想、设计等，也能够在职位上获得进步，让自身的愿景能够实现。为达成这样的愿景，个体会频繁跳槽，完成对自身理念的践行。 （2） 公司元素
个体所效力的公司对个体的职业发展来说关系重大，因为个体的职业空间来自于承载其职业梦想的公司。公司对职员的个体职业发展的作用体现在人才理念、管控体制、领导层的素质等层面。个体在无法获得公司援助的状况下去达成自身的职业发展规划是充满变数的，甚至会与自身的职业发展规划背道而驰；相反地，公司假如不锐意进取，协助个体完成职业计划，个体就会萌生跳槽的想法，或在公司中“得过且过”。 （3） 偶发性元素
在个体职业发展阶段，会不断遭受契机与挑战的双重作用。甚而在一部分时间里，这类作用是不可控的。然而，机会都是给予准备工作做得充分的人才的，这样的职员在工作中会占据优势地位。
职业发展包含两个层面的内涵：
其一，是职员个体；其二，是公司。对职员订立的个体职业规划应尊重并理解，并融合公司的发展需要，对职员进行多层面的帮助或引导，通过高效的培训、职位创设、擢升等模式，来协助职员达成个体职业目的。显然，职员个
体的职业发展与公司的进步联系紧密。公司与职员的需求是统一的，以此来订立职员的职业计划与进步渠道是可行的。
2.1.2职业发展管理
职业发展管理，又被叫做职业发展规划，是1990年后在西方发达国度兴盛的一类新式人才管理理论，公司能够帮助职员完善职业计划，更合理地优化公司人才结构，创建一个实效性强的工作环境以及引进专才、培训专才的职业培训系统，从而减少人才的流失。职业发展管理应被界定为努力迎合领导层、职员、公司三个方面需求的动态流程。
（1）与职业发展的两个层面的内涵相呼应，职业发展管理也能够分成个体的职业发展管控与公司的职业发展管控。公司职业发展管控是以公司的利益为切入点，为有效规避个体职业设计与公司战略相冲突的局面，协助职员完善自身的职业计划，完善职员职业发展管理计划，并让其与公司进步需要相吻合；而个体职业发展管理，是说个体融合本身的状况与目前的契机与约束元素，为自身打造职业发展目的，挑选职业渠道，明确发展规划、教育规划等，并通过对个体技能、爱好等进行高效的管控，为自身达成职业规划目标而探寻实效性强的渠道的流程。
实际上，唯有将公司职业发展管理与个体职业发展管理高度融合，在公司目标与个人目标间探寻到契合点，方能让职员个体发展有据可依，公司人才管控体制更为健全，让个体与公司的发展相融合。因此，职业管理对公司与职员来讲都影响巨大。
（2）公司进行职业发展管理的首要任务
其一，应符合公司在价值观、技能、行为、理论技能、职业操守、业绩准则等层面对职员的基础需求，让职员在公司中能够贡献出自身的力量。
其二，构建职员发展管控连续运转系统，即是说应构建并完善标准的职员发展管理体制与高效的业务流程，并维持相对平稳，让职员对公司的忠诚度得到提升。
其三，应构建并完善合理的、标准化的公司内部职员发展渠道，拓宽职员职业发展途径，让职员的职业发展模式多元化。 （4） 公司进行职业发展管控的功效
其一，有利于公司招贤纳士，并留下专才。
其二，有利于企业挖掘职员的潜力，推动职员的进步。
其三，有利于强化职员的个体荣誉感，让职员体会到成功的喜悦。
2.2理论基础
2.2.1企业员工管理理论
企业员工管理是从职员个体的视角去管理人才。怎样解析职员的个体差别
与需要差别，让让其与公司效率同步，进而最大程度地激励职员的自主性以及创新能力，让人才与职位高度融合，这是职员管理的核心版块。
2.2.2职业发展规划理论
职业发展规划也被称为“职业生涯规划”。其体现在：其一，个体内在要
素包含职业个性、爱好、职业诉求等；其二，自身的商业价值，包含已拥有的理论、能力、经验以及人际关系；其三，外部环境元素，包含宏观领域、公司、家庭等三个层面的整体解析与衡量的前提下，明确个体在当前阶段最适当的职业发展走势，并为达成这个目标所进行的卓有成效的安排以及规划；最为关键的是，职业规划并非一层不变的，每位职员要参考环境的改变，持续地完成职业规划，最后实现自我价值。
2.3国内外研究现状 2.3.1国外研究述评
（1）职业选择理论 1）霍兰德的职业性向理论
美国闻名的职业咨询人士霍兰德在1959年给出了享誉全球的职业性向理论。其指出：个体的人格会影响个体职业选择，不同的个体有着不同的职业爱好，不同的职业爱好会让个体的职业选择出现差别。通过对个体的性格特征以及职业特征实施对比研讨，依照职业爱好与不同人格间的关联，霍兰德阐明了影响个体选择职业的六类基础的“职业性向”：实际型（R）、研讨型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、公司型（E）、事务型（C）六类性向。
显然，上面述及的六类人格种类不能涵盖整体的特征，大部分个体很难精准地与六类性向中的一类完全符合，大部分个体都有上述两类或三类的性向特
点。霍兰德的研讨成果说明，假如个体哟这多重人格种类特点，而这部分性向是相邻的，那么他就会选择并确定一类职业；反之，假如该位职员的性向隶属研讨型与公司型，那么他在挑选职业时会难以决定。 2）埃德加·施恩的职业锚理论
职业锚理论是以埃德加·施恩教授为核心的专项小组，通过时间跨度为12年的职业规划研讨解析中归纳而来的。职业锚，是说当个体被迫做出选择时，其不管怎样都不会遗弃职业中至为关键的部分或价值观，也能够被认定为，个体选择与发展自身的职业阶段所环绕的核心。
埃德加·施恩指出，职业发展规划其实是一个连续的探寻流程。在此流程中，每个个体依照自身的天分、技能、动机、需求、心态、价值观等逐渐构成清楚的、与职业相关的自我概念。施恩还指出：伴随个体对自身的理解程度加深,个体会构成显著的处于主导地位的职业锚。具象化地分析，职业锚是职员在职业中逐步构成自我认知，并通过自我观中的动机、需求、价值观、技能互为影响以及逐渐整合，逐渐产生的更为清楚的个体职业定位。显然，职业锚不但决定于职员潜藏的才能以及动机，更重要的是由职员的职业经理所主导的，而要对职业锚实施预先估测则很难办到，这是由于职业锚是个体与工作环境间互相融合的结果，其是瞬息万变的，其是在探寻阶段所形成的动态成果，会被职员的职业经历所影响而不断完善，需要通过职业实践的内化积淀，方可形成。在职业锚的形成阶段，个体要在职场中不断打拼、积累。 3）职业选择理论对职员职业发展管理的影响
职业性向、职业锚尽管是职员个体的职业定位，然而并不是职员个体最为看重的版块。对公司来讲，协助职员明确定位并挑选职业，有助于职员的职业发展管理。
其一，职业锚有利于甄别职员的职业诉求以及职业成功准则，为职员的职业发展管理提供条件。职业锚是职员通过长期、不间断的探寻后明确的个体职业定位，让职员有机会在平台上发挥才干。例如：职员选择的是技能/职能类职业锚，这就表示其理想职位与技术层面的职业相关，在激励模式的挑选中，职位擢升没有成家成名重要。而且，从职业锚能够判别职员认定职业成就的准则。职业成就是较为宽泛的，没有硬性规定。其在不同个体的意识中是由差异的。对将职业锚定位于“管理类”的职员来说，其职业成就往往是获得管理权限；而对安全类职业锚的职员来讲，寻找到一个有较高地位与薪酬的职业，并且让
其身处和谐的职业环境，并且拥有充裕的休息时间，就等同于获得了职业成就。公司能够依照职员的职业锚种类，协助职员完善自身的职业计划。
其二，职业锚有利于职员与公司间的互相认同。职业锚可以精准地映射职员个体职业需求以及其追寻的职业环境，也可以映射出职员的价值观与个体期望。通过职业锚，公司可以追踪到职员的讯息，并有目的性地对职员的职业发展规划出可操作性强、实效性强、顺利的职业渠道。职员会由于公司的职业管理工作进一步明确自身的职业发展诉求，进而更为认可公司，提升对公司的忠诚度。因此，通过职业锚能够让公司与职员拉近彼此的距离，共谋发展、共同进步，相互认可。
2.3.2国内研究述评
职业发展学说大概在1990年后引入到中国，尽管是一类纯粹的“外来品”，然而伴随世界经济一体化、信息化，加上科学技术的迅猛发展，职业发展管理在我国成为了相关领域讨论额焦点。我国大部分人才管理领域的专家也开始将职业发展学说当成主要的讨论内容，并取得了一定的研究成绩。整体上来讲，我国在职业发展学说层面的研讨，通常包含以下部门：
其一，对国际职业发展管理有关学说以及作品的英译、整合总结以及推介； 其二，融合中国的基本情况对职业发展管理有关学说实施实证研讨； 其三，对职业发展管理学说的创造性研讨；
其四，讨论怎样将职业发展有关学说运用在公司管理实际。我国职业发展管理层面的文献汗流充栋，此处只举一些有着较大作用并且能够对华泰建设工程有限公司职业发展管理实际有着指引功能的学说：
全国闻名的专家廖泉文所指出的职业发展规划的三、三、三学说，将职员的职业生涯划定为三个环节。该学说对职业发展的划定，运用的是弹性边界，与外国以时间或寿命周期为核心的职业发展理论对比，更为人性化、弹性化、透明化。所以，对我国公司职业发展管理研讨来讲有着一定的指导意义。
此外，龙立荣等专家在进行职业发展管理和其功效的实证研讨阶段，编纂聊与中国基本情况吻合的职业发展管理问卷，并参考12个不同领域的公司领导层、技术职员的问卷调研与访问成果，通过对回收的超过400份的有效问卷实施解析，发掘中国职业发展管理的构造能够划定为四个层面：擢升平等、重视
培训、职业自我认识、职业发展讯息的交流，并且这四个层面对公司允诺、职业参与度、职业满意度、职业绩效等来说，形成了正面效应。
3. 华泰公司员工职业发展问题及原因分析
3.1公司概况
华泰建设工程有限公司为我国工商机构冠名的无行政区划名的全国类的股份制有限企业。其致力于基础设备、工程建筑和交通行业建设行业的投资、开发、项目工程的项目管控与服务。
华泰建设工程有限公司诞生于2001年，注册资金1亿零18万样，聘请了各种专业类激素专才386位，当中高端工程师46位、工程师183位，一、二级建筑师77位。各类机器设施615部，总价值达到1893万元，技术设备使用率是0.7万元/人，年生产总值大概是20几亿元。2010年在ISO国际质量系统的品质、环境、行业健康安全三位一体的系统证实，具备承担大中规模的市政、土木工程与基础设施项目的总承包与整体建筑能力。
华泰建设工程有限公司秉承顾客至上的公司宗旨以及先进的运营观念，创立了与自身战略吻合的发展道路。若干年来，公司为社会与经济进步提供了强大的支撑。公司已经成功完成多类重要工程的承建，例如建设面积超过10万平方米的楼盘十多个，获得了良好的经济效益与社会效益。
3.2华泰公司员工职业发展存在的问题
3.2.1 人才队伍素质不高，岗位设置人职不匹配
在华泰建设工程有限公司的职员发展管理工作中，大部分职员都不是建设专业的毕业生，因此素质参差不齐。而素质差强人意的职员往往会被安排在重要的职位上，导致公司工作的效率大打折扣。而这部分人才队伍的素质，在很大程度上决定了公司的运营效果。建筑领域的工作极为驳杂，而且对专业性与技术性要求较高，没有这方面的能力只会让工作停滞不前，甚至拖慢工程的进度。例如在建筑招投标阶段，如果缺乏对招投标体制的了解，那么招投标工作就成为了无源之水、无本之木。没有专业的招投标知识作为后盾，人才的能力就无法凸显。
此外，在岗位设置方面存在着不合理的情况。对华泰建设工程有限公司员工进行调研后发现，安于现状的职员不在少数，这与岗位的设置不科学有直接关系。有能力的职员被安排在不重要的岗位，而能力稍有欠缺的职员却被安排在关键的职位上。这样，会导致优质人力资源的浪费，并且不利于优化人才结构。唯有能力与职位匹配，才能收到良好的效果。
3.2.2 职业发展通道狭窄，反馈评估机制欠佳
因为首位“官本位”理念的冲击，管理层通常用行政等级来权衡本人与他人职业是不是获得了一定的成就，然而这回致使公司大多数能力强、职业道德高尚的职员将精神与力量都圈定在职位的擢升上，让公司的科研与制造专才变得紧缺，这是对优质人力资源的不尊重，让工作的效率无法提升。
而实际工作中，往往因为职位少、职员众多的现状，让擢升只是针对小部分的职员而言，擢升的空间有限，职员擢升的机会很多少，让公司原本就稀缺的高素养专才没有发挥才能的平台，一些职员就萌生了跳槽的念头，导致公司无法用诱人的条件留住专才，让公司对专才的号召力进一步下降，这不但不利于职员个体的职业规划，对公司的绩效也会带来负面效应。
此外，考评回馈机制并不完善也是其中一类原因。提升华泰建设工程有限公司的运转效能、强化该公司的核心竞争力长时间以来均为理论界以及实务界所期望。在绩效考评回馈体制学说被引进公司职员发展管理工作中厚，大部分专家与公司领导层都开始进行实践操作。但是，绩效考评回馈学说在公司的具体运转流程中获得的成效却差强人意。国务院有关机构的调研汇报说明，在1044个引进职员绩效考评回馈体制的公司中，超过59%的公司认为成效不明显，选择成效明显以及成效很明显的比率加起来仅20%，选择成效完美的公司仅达到18个，比例是11.7%。绩效考评是人力资源管理的重心，大部分公司都意识到考评回馈机制的关键性，而且在绩效考评回馈层面下足功夫。然而，当前大部分公司（包括华泰公司）的绩效考评回馈体制并不完善，其表现在：
首先，考核回馈系统不完整，缺少一致性。
因为多类考评系统并存，绩效考评回馈通常有不同的机构分开考评，原本一致性较高的考评回馈系统，被细分成多中考评回馈子系统，出现问题就无法避免了。第一，是机构的差异导致考评标准的差别，让考评回馈系统的可靠性遭到质疑；第二，在考评阶段会形成同样指标被多次考评、同样项目被多回考评的情况，考评可靠性不高；第三，因为同样的项目被多回考评，职员只要违反规定其奖金就会被扣减，这对职员的自信心是一次打击。
其次，考评回馈指标不精准，缺少目的性。
绩效考评回馈指标过于呆板，通用性指标过多、目的性明确的指标尚属少数。这样考评回馈的弊端是：绩效目标教条化，目标的订立缺少合理性，绩效考评流域表面，在薪酬配置方面过于平衡，只要形成违规情况就互相推卸责任。
再次，考评回馈模式变通性差，缺少实效性。
在考评回馈模式方面过于单调，出勤考评、管理层打分制度、主管机构检查等模式是目前使用得最多的，很难对职员完成公平、有效的考评。另外，主管机构考评要定时进行，这样会让考评机构为对付检查二考评，并且定时考评很难对突发状况实施调研处置，考评失去可靠性。
最后，考评成果很难用于实践，缺少激励性。
绩效考评的重要目标在于通过考评成果的高效运用，掌握公司的运营状况、激发职员的热情。而目前考评指标过于教条化、考评模式过于单调，这对考评回馈体制的健全帮助甚微。此外，一部分公司内部并未统一考评回馈方面的意识，也并未构建并健全考评成果回馈体制，激励功能无法凸显。
3.2.3 管理制度缺乏规划，培训机制缺乏针对性
大部分公司在职员职业发展管理方面，通常极为看重公司内部职业发展管理的规划，疏通、拓展多类擢升渠道，让不同的职员能够在对应的渠道内发挥所长，进而突破公司内部职业发展管理通道狭小而出现的“官本位”理念。毋庸置疑，职业阶梯规划是职业发展管理中的中心，然而其并不是职业发展管理的原动力以及起始点。
笔者的意见是，职业发展管理需要在公司战略与人力资源规划的引导下完成。假如忽视了公司战略与人力资源规划的引导，纯粹的职业发展阶梯规划很难产生实际功效，甚而会带来消极效应。
其一，不管是何种职业阶梯规划，各级别职业阶梯上的职员人数并未无线的，特别是职业阶梯中的高级别，其对应的职员人数也是极少的。从客观的视角来看，各职业阶梯级别上的职员人数也要科学分配，人数的约束在管理渠道上表现得更为显著。在该类状况下，假如与人才管理规划的准则分离，就没有办法合理分派人数。打破公司对人才的客观需要情况，突破职员在职业阶梯各级别上的人数平衡，会让公司的人力成本虚高，也极易导致新的管理漏洞。
其二，公司人才规划要求公司人才规模与品质都要有提升，这部分问题在职业发展管理方面尤其突出。没有人才规划引导的职业发展管理，会让职员的职业发展与公司的战略部署相矛盾，给公司带来负面影响，也让职员无法抓住进步的契机。
大部分公司尽管在职业发展管理时，审核了职员进步与公司需要间的配合度，然而因为缺少清晰的人才培养计划，这部分工作通常只是走过场。
综上所述，职业发展管理的目标在于让职员个体进步与公司总的战略部署相适应，人才规划映射了公司的进步需求，是前者得以实现的前提和基础。
3.2.4薪酬福利政策缺乏竞争力，员工流动率较高
薪酬方面: (1)工资管控失控
华泰建设工程有限公司当前明确的工资标准的模式过度简易，仅根据学位、工龄、行政职务等进行配置，该类配置模式让以劳动定报酬的口号无法实现，职员的工资过于均衡化。而且，因为以往我国的大学教育并未收到重视，这致使公司内部大专专才的比例失调，公司为了引入技术类专才、大学专科、本科应届生来为公司做贡献，在工资配置方面偏向于新晋职员，而在公司职员比例中占据1/3的为公司直接创造价值的操控层员工的工资无法得到保障，如此的工资配置模式让公司的专业技术类职员锐减，而普通的领导职位的抢夺更是极为残酷。如此怪像，让职员对公司内部的贡献成为空谈，打击了职员的工作热情，而工资激励工作也无法到位。
（2）职员的工资水平与市场人力资源价格法不符
华泰建设工程有限公司在工资方略上忽略了外部的竞争力，配置准则也根据我国一致性的规程来制定，然而伴随社会经济系统市场化特征的凸显，让职员的薪酬水平与市场人力资源价格不吻合。一部分职能较为单调的职位工资稍高于市场平均价格，一部分职能较为繁杂的职位工资却小于市场平均价格，这导致公司优胜劣汰的策略无法完整实施，人才流失严重，公司引入人才遭遇阻碍。
例如：2012年辽宁省施工公司职员的平均薪资是5万人民币，高端领导层的平均年薪为28万人民币，项目负责人的平均年薪为22万人民币。而华泰建设工程有限公司2012年职员的平均薪资大概是3万，高端领导层的平均年薪达到20万，项目负责人的平均年薪大概为12万。伴随建设项目的增多，同领域公司对专才的抢夺也渐趋白热化，华泰建设工程有限公司构建薪资市场决定体制是大势所趋。
（3）薪资并未与绩效考评相关联
公司在薪资的构造中，尽管出现了绩效薪资，但是其在薪资总量中是不断改变的，绩效薪资要与公司的效益、职员的绩效关联，根据职员绩效考评的成果来下发。然而工作实践中，华泰建设工程有限公司由于并未预设完备、合理的考评体制，让薪资绩效考评流于表面，绩效薪资“摇身一变”为月度下发的奖励，即便公司年度效益不佳，抑或职员的贡献程度不够也照样发放。
职员流动方面：
职员在自身的职业发展规划方面，觉得前景较为暗淡，为之努力的目标也很难实现，大部分职员可能或多或少地萌生了另择他处的想法，让华泰建设工程有限公司的专才流动性偏高。1990年以后，华泰建设工程有限公司的专才流动率过高，流失的绝大部分是技术能力强、职业道德高尚的中坚力量，公司职员流失比例甚至超过1/2。近年来，我国往国外流动的劳力资源较多，往外输送的人才的绝大部分都是华泰建设工程有限公司的中坚力量和技术人员。
我国人力资源开发网最近发布了我国“职业幸福指标”的调研成果，从下面的图片能够清晰的说明：（见下图）
图1 不同企业种类受访者的“职业幸福指标”
被访问的人群中，国家机构的公务员“职业幸福指标”位居首位，是2.67；民营单位以及外企的职员次之，“职业幸福指标”是2.64与2.63；而建筑公司职员的“职业幸福指标”却偏低，这也在一定程度上印证了专才跳槽并非柔然事件。
3.3存在问题的原因分析
3.3.1 员工自身方面的影响
当前，华泰建设工程有限公司职员的整体素养还有待提升。其一，普通操作工人与普通专业人才在总人数中的比例偏高；其二，高端的专才与技术环节
的专才有极度匮乏。以财务部门为实例进行说明，当前华泰建设工程有限公司缺少高端的资本操作、税务规划与外汇风险管控专才，然而因为ERP的践行，普通的财会核算人员结构又显得过于臃肿。
为了相应我国“十二五”号召，当前这类结构不合理的现象对华泰建设工程有限公司来说是不利的。而唯有通过人才规划工作，提升职员自身的能力与专业素养，达到人才构造方面的均衡，方可让劳力资源发挥出应有的价值。
3.3.2 管理体制方面的影响
因为职业发展管理在尚处于摸索阶段，除开少部分的基层企业融合本身实践完成骨干职员的职业发展管理以外，大多数基层企业还停滞在认知层次，从公司方面，仅在职代会汇报中要求对职员的职业发展进行管控，人力资源机构也并未将管理体制的制定当做一项必须完成的任务，而且，并未构建卓有成效、可靠性高的与公司具体状况吻合的职业发展管理系统。
而且，因为职员职业发展管理牵涉到华泰建设工程有限公司的战略部署以及劳力资源管理的各环节，而当前华泰的劳力资源管控系统还不成熟、不标准、不健全，牵涉到职员的个性、能力、薪酬等讯息的职员信息体系还并不健全；对不同职位职员的职业发展管理的引导还并未设立专业的部门、人员来进行；标准的职员发展管理的配套体制的订立尚处于摸索阶段；对职员区分以待的培训体制也没有落实到位；此外，在职员聘用、培训、考评、奖励与惩处、职位沟通、职位擢升层面还没有与职业发展管理高度结合；职员整体职位满意度、职业成就感、对公司的认可度还偏低，这从本质上约束了职员职业发展管理系统的构建。
3.3.3 企业文化方面的影响
企业文化是企业上行下效的价值观念。从企业文化的概念能够得出：从内容方面来说，其映射了公司实际运转的观念，是公司运营管控、决策部署在价值观方面的投射；从特性上分析，其并非普通的价值观念，而要进行实际应用；从功能上分析，企业文化重视化解公司中的实际矛盾，并能够约束公司以及公司职员。所以，企业文化对职员的职业发展管理工作来说，也是极其关键的。
企业文化推动着公司的发展，优质的企业文化不但能够保持有利于职员进步、刺激职员进步的公司内部环境，并且职员在轻松愉悦、自我探究的文化气氛中，能够正视自身的优缺点，发挥自身的才干，让公司与职员个体能够共谋发展、共同进步。企业文化是全部职员认同与共享的公司核心价值，其决定了
职员的思维方式以及行为方式，并逐渐演化成一定的准则，而这类思维方式与行为方式还可以在职员交替阶段显现出延展性。由于企业文化的影响，职员才能够将自己的才干展露无遗，提升公司的向心力，进而获得更多的市场份额。
3.3.3 外部环境方面的影响
外部环境方面的影响，主要体现在职业发展管理缺少技术支持。近段时间以来，华泰建设工程有限公司职员将职业发展管理当成挽留专才、诱惑专才的内容极力宣传，然而在管控实际工作中，让职业发展管理工作有据可依、有的放矢并非一件容易的事。国务院发研中心在过去出具的《中国人力资源发展报告》中指出，被抽调的公司中，只有274家公司拥有明确的职员职业发展管理规划，在抽样总数中的比例是15%；当中仅有132家公司依照规划进行，在抽样总数中的比例仅为7.2%，建筑领域实践成功的更属少数。探其根源，除开思维定式外，能力方面的欠缺也是主要原因。
职业发展管理是公司与职员一同策划、履行、考评与回馈的流程，隶属高端的人才管理模式，需要获得外部环境的支持。在建筑领域所说的外部环境，通常是指政府的基础设施建设环境与社会的监督环境。外部支持的匮乏，会导致华泰建设工程有限公司的内部发展失去援助，变成无缘之木、无根之水。外部环境的完善，能够影响内部环境的构建与健全。
4. 华泰公司员工职业发展管理策略
4.1总体思路
华泰建设工程有限公司的职业发展管理通常包含两个层面，即公司与个体，每位职员在公司中工作均是为了体现自身的价值，并谋求自身的发展，而当前华泰建设工程有限公司应掌握员工的动向。因此，如何协助职员获取提升职业能力的方法，协助职员客观地解析与自身发展相吻合的发展渠道，是首先要解决的问题。
对华泰建设工程有限公司来讲，职员职业发展管理的规划牵涉到诸多版块，笔者认为应依照次序，有效规划职员的职业发展渠道。
4.2基本原则
4.2.1职员进步与公司进步相融合的原则
个体的进步与自身价值的发挥，个体条件与环境条件缺一不可。国外大部分专家均关注职业发展管理中，公司与职员个体的关联。其一，职员是在公司的大环境下进行培训以及发挥能力的，职业技能的进步与运用无法脱离公司大环境单独存在；职员需要参考公司发展实际，认可公司的目标以及价值理念，并将个体的价值理念、学识等在公司的日常工作中表现出来，让职员个体与公司共谋发展、共同进步，这样公司以及职员都能够获得巨大的收获。
4.2.2对等竞争原则
对等竞争彰显了人格价值，是提升职员工作效率与工作热情的前提和基础。华泰在职业发展管理阶段，比如提供职位讯息、教育培育机遇以及就职机遇时，应公示条件与准则，让每位职员能够有对等的机遇完善自身的职业发展计划。这个原则的推行对小利益团体是一次打击。
4.2.3互信协助原则
互信协助原则，就是指在职业发展管理的各环节中，应让公司与职员两方都彼此信赖，从而一同订立职业发展计划，并一同参与。职业发展管理有着正面效应，要让公司与职员间形成双赢的局面；然而，假如缺少交流，在职业发展管理工作开展的基础上会形成摩擦。所以，在职业发展管理方略部署前与执行中，构建相互信赖的上下级关系就极为关键。构建互相信任的关系，最为直观、收效显著的模式就是一同参加、一同订立、一同实践。
此外，还有时间性原则等，此处不再赘述。
4.3华泰公司员工职业发展管理对策
4.3.1树立＂以人为本＂管理理念
秉承以人为本理念，最重要的是在人力资源计划中，发现公司人才结构与
以后公司的发展方面的契合程度。人才的规划并非单纯的数目规划，质量规划也是其中一个关键的版块。质量规划是以职员为中心，对公司能力构造的摸索。质量规划对提升职员工作能力有着极大的作用。由于人才规划是从公司总体利益以及长远部署的视角出发的，是对职位能力的体系化思考，有助于着眼于全局，不被短时期的利益所蒙蔽。这在华泰建设工程有限公司中的作用极为明显。
4.3.2建立基于职业发展的绩效评估机制
构建并健全组织信息系统，通过制定绩效评估体制，有助于提升职业发展管理绩效考评的效率。职员职业发展管理考评的流程是： （1） 健全互联网信息体系
互联网有着便捷、快速的特征，通过打造一个快捷、便利的信息沟通媒介，对讯息进行整合以及传递极为关键。 （2） 讯息的搜集与解析
以往的讯息搜集模式是通过人力资源部门制定信息调研问卷，对职员获得的讯息进行整合。这类模式费时费力，搜集而来的讯息也残缺不全，而且有着显著的单线色彩。而互联网平台的建立，让职员能够依照自身进步的需要分门别类地在讯息栏内记录讯息，每位职员均可以通过互联网下载有价值的讯息。如此，避免了盲目地搜集无用的讯息。然后，对搜集而来的讯息实施高效解析，参考公司进步需要以及个体的愿望来分配职员，优化人才结构。 （3） 职业发展管理计划的修正
搜罗与解析的讯息可以映射出职员对职业发展管理的意见与愿望，这对职业发展管理计划的修正来讲有着极大的参考价值。职业发展计划团队对有漏洞的职业计划实施修正，让职员的职业发展管理与公司的发展部署吻合，与组织结构、体制相配套。
4.3.3建设畅通的信息沟通机制
“人尽其用”是困难的，其需要公司持续搜罗相关个体的讯息，需要管理
层掌握一线职员的动态，要了解职员是怎样合作的、是不是具备完成工作的能力等；而且，职员也要获得在某个时间节点上企业是否能提供合适的工作职位以及发展机遇，或个体与该职位是不是匹配等讯息。因此，讯息的快速、高效传送在公司与职员达成统一目标阶段极为关键。而且，各类讯息是瞬息万变的，唯有构建健全的信息管控体系，方能做到第一时间回馈与处置。
通过对华泰公司目前各方面情况的解析，讯息不对等是约束华泰健身工程有限公司发展的主要原因。所以，构建职员职业发展管理系统时，应构建顺畅的沟通平台，即指要构建一类非静态的、开放化、互联网化的职业发展信息交楼媒介，为职员提供公司战略部署、职业生存环境、人才计划、空缺职位讯息、聘任资格等讯息。而华泰建设工程有限公司的职业发展信息交流媒介应具备以下功能：
（1） 职业发展量化积分管理模块
该模块能够让积分管理更为现代化、透明化，凭借网络检索能力，公司人才资源负责人、资源职业培训人、职员本人均能够随时查看积分，完成人事解析与决策。
（2） 职业发展管理计划讯息互动共享模块
该模块用来让人才管控的其它用户掌握公司的职业发展条件、职业发展管控体制、职业发展地图以及职位变更、职位需要、职位能力素养等。其将人才资源系统的应用权限与人才资源活动相关联，通常包含授权范畴内的职位讯息检索与牵涉到该用户的职位申报步骤等。
另外，还有职业发展学识能力共享学习模块等，此处不再一一赘述。
4.3.4实施员工职业发展动态管理机制
（1）职员职业发展动态管理的意义
动态管理是指利用“PDCA循环”的理论，职员参加培训、完成个体职业发展计划的管理工作。个体发展明确后，就履行计划；人事机构与职员隶属机构的追踪、评价是检查的一部分；职员在新时期依照新状况对计划实施“修正”，也是计划的一部分。“培训——设计——考评——修正——再教育”构成了一条循环链，知识类职员的职业发展也呈螺旋状动态上升，这从本质上更新了职
员的管理观念，形成了职业发展管理体制，让管理体制从不健全过渡到逐渐完善。
职员职业发展动态管理的关键步骤是：
其一，人力资源部通过归纳公司各层面的建议订立职业发展管理准则。职员职业发展动态管理的初级预案所属部门进行审查，并依照回馈的建议调整，之后再上报人力资源部审批。人力资源部总结并解析全部设计预案并完成考评，提供回馈建议。职员依照人力资源部的建议在此修正自身的发展计划。通过人力资源部、基层单位以及职员一同明确职业发展管理预案，并上报给职业发展管理计划委员会审查批复。其二，人力资源部供应相应的再教育渠道和职位平台，来完成再次教育并满足职位发展的需要，对职员的设计预案的履行状况实施追踪与评价。依照职业发展管理动态管理的基本理论，融合职业发展管理的措施以及有关体制，人力资源部完成职业发展管理工具系统。
4.3.4拓宽员工职业发展通道
（1）建立有效的职业发展通道
笔者通过对华泰建设工程有限公司的职员发展通道进行解析，认为其拓宽职业发展通道，关键是要设立有效层级与宽度，增加内部层次，强化绩效以及薪资管控力度。通常情况下，界定职员的能力是否有质的飞跃，应考察其职位层级；假如职员的能力并未上升到质变的高度，那么用在职级的内部进行调节，确保“人尽其用”，这样能够确保职员的工作热情。因此，在设立职业发展通道层级阶段，华泰建设工程有限公司应采取措施，在职级内部设置若干个层级，层级间的工作特性、工作范畴、工作职权各不相同；此外，各层级间的薪资水平也有一定的差异，如此能够让职员在强化自身技能时，正确对待自身的优势与不足，形成正面效应，提升其工作满意度。
（3） 推行导师制、完成轮岗工作、强化轮岗后的薪资管控力度
华泰建设工程哟徐爱你公司在明确某位职员要完成轮岗时，应提早30天或60天告知该职员隶属的部门，让部门安排好日常事务，并让该名职员完成工作额交接，人力资源部在该名职员轮岗进入新职位前，应依照目前的职位与轮岗职位的工作特性以及工作内容，根据只高不低的标准发放薪资。在该位职员任职于新职位后，应第一时间让经验丰富的导师指导职员完成对应工作，保证其完成工作任务。
4.3.6
（1）扩充培训范畴，增多培训项目
在对管理类与服务类职员培训阶段，华泰建设工程有限公司应权衡到全体职员的培训需要，要在公司内下发培训需要调查表，满足全体职员培训的迫切需求，进而在划定培训项目以及明确培训人员阶段可以开阔视界，让大部分资源都能够参与培训，让其获得进步，对公司作出更大的贡献。 （2）满足服务类职员转换职业通道的需求，供应多元化的培训
服务类职员职业寿命不长的情况通常是服务类工作的特征所决定的，达到既定的年纪，服务职位就不再审核这部分人群。对华泰建设工程有限公司来说，应权衡满足服务类职员转换职业通道的需求，听过多元化的培训渠道。
其一，对一部分要从服务类职位转换到其它职位的职员，华泰公司应考虑满足其需求，让其成功转型。此外，对一部分向另谋生路的职员，华泰公司应权衡到其特征完成特殊的培训，先向其简述其脱离服务职位后能够转换的职位种类，之后在根据其具体需求明确其转换方向。另外，华泰公司应重视其本身的缺陷与职位的需求，目的性明确地开展培训，培训完毕后考评达标方可转换到其它职位。
（4） 构建知识类职员迅速成长预案
知识类职员能不能迅速成熟，其生产技能与管理能力能不能快速提高、工作热情会不会被有效激发等，不但对华泰公司的未来发展以及生产运营活动影响颇深，并且会影响公司竞争力的获得。所以，构建知识类职员的培养方案，是让知识类职员充分发挥才干的前提。
由于篇幅所限，此处不再赘述。
5. 结论与展望
5.1结论
5.1.1华泰建设工程有限公司在职业发展管理层面还有着一些漏洞。诸如职员
职业发展气氛不理想等。
5.1.2华泰建设工程有限公司在职员发展管理层面的漏洞导致个体在公司发展
的自信力不够、缺少源动力，甚而引起公司骨干轻度流失等情况。
5.1.3权衡到其内部的人力资源管理内容，特别是对职员职业发展有关的策略
规章，探寻了职员职业发展管理方略以及执行措施。并且简述了积分管控模式，当中一部分策略在华泰建设工程有限公司已经初见成效；还有一部分策略是笔者在相关理论基础上的一些建议。
5.2本文的创新点
通过职业发展量化积分等模式的尝试运用，让职员考评准则统一、考评模
式公开化，为公司与职员个体提供了考评与自我考评的新角度，提升了职业发展管理工作的可行度。
5.3 研究不足
本文研究不足之处在于，一部分理论还缺乏有效数据或事例支持，在以后
的研究中会逐渐改善。
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致谢
笔者在此向为我提供论文写作材料的某某老师，感谢在笔者论文撰写过
程中所提供的帮助。也感谢同学们对笔者论文写作的无私帮助。几年的学习时光虽然短暂，然而却是宝贵的，笔者在以后的学习和工作中一定会加倍努力，来回馈老师跟同学。