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到运输成本和调拨的时间要求,通常采用陆运海关监管的方式进行运输。货物到达北京或上海后, 由当地的近铁公司安排海关转关申报,在申报后分别由当地的VMI仓库收货并进行仓储管理, 货物继续保持保税的状态。当VC公司的生产工厂提出需求时,VMI仓库则根据工厂的订单备货, 并安排运输车辆送到VC公司的工厂完成交货, 这同时要完成海关申报和完税的手续。但就目前我国的海关进出口申报手续来说, 完成一般贸易的完税过程大致需要1 到2 天的时间, 而VC公司的工厂生产需求是以小时来计, 如果采用普通的通关手段显然是无法满足需求的。如果说让供应商SHARP公司预先完成申报工作, 那就意味着需要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金, 而且这样做也不能完全保证在库的非保税库存能够完全满足生产的需求。
为此, 近铁国际物流公司提出的方案如下: 采用先出后报, 集中报关的方式。也就是在货物没有到达VMI保税仓库时, 预先向主管海关就货物的信息进行电子备案并进行预归类。
4.3 近铁国际物流公司实施VMI 的条件
以上所论述的是围绕近铁国际物流公司推行VMI管理活动所展开的, 可以观察到当今一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。近铁国际物流公司实施VMI, 除了公司具备有先进的管理思想及人才等软件外, 还具备了如下必要的硬件:
4.3.1 先进的信息系统,提供信息平台
近铁国际物流公司不但为客户VC公司和其供应商SHARP提供了全程物流服务, 更为重要的是通过提供的信息共享平台, 将VC公司和供应商SHARP连接起来, 实现了信息共享, 大大简化了流程, 使信息交换及时, 并实现了单据的电子化。在信息连接上, 近铁国际物流公司与VC公司和自己的仓库管理系统之间设立了一台服务器, 称为WHS(WAREHOUSE SYSTEM)系统, 以供双方交换数据之用。在每天的固定时间点, VC公司将信息发送到这个服务器, 近铁国际物流公司可以自动到这个服务器上去抓取信息。
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4.3.2 VC公司信息的获得
首先VC公司发送给供应商SHARP和近铁国际物流公司的采购意向( BlanketPO)
是有固定格式的电子信息, 近铁国际物流公司收到后将自动导入到WHS系统的订单管理模块。供应商SHARP向VMI仓库发货前按照固定格式向近铁公司发送到货预报, WHS系统将到货预报导入, 并自动和Blanket PO 进行匹配, 当发现有错误时能及时向供应商发出报告, 要求更正发货信息。货物到达后VMI仓库按照到货预报进行收货并上架。仓库操作员扫描货物和货位条形码, 则货物在VMI仓库的储存信息将自动录入到WHS系统中。收货完成后, WHS系统将自动向VC公司和供应商SHARP发送收货确认报告。当VC公司产生生产需求后, 出货要求将发送给VMI仓库的WHS系统, 该系统将按照事先和VC公司确认的拣货策略打印出备货单, 仓库操作人员按照备货单拣货和备货后, 由WHS系统发送送货确认信息给VC公司, 同时打印送货交接清单。当送货完成后, VC公司通过系统发送收货确认给VMI仓库, 在收到这个确认后WHS系统自动发送发货报告给供应商SHARP, 以便供应商和VC 公司结算。WHS系统每天定时和VC公司核对进库和出库数量, 同时在WHS系统中还按照VC公司和供应商SHARP确认的结果预先设定了最少和最高库存, 一旦某项原材料的库存低于或高于所设定的, 那么WHS系统将自动发送警报给相关人员。
4.3.3 和海关系统的连接
在以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅, 所以近铁公司的报关系统和海关之间建立了信息交换机制。在中国电子口岸和海关的帮助下, 首先在仓库内设立仓库海关联网系统, 实现仓库内的一切进货和出货的信息都能够通过海关监管系统, 以电子信息的方式向海关进行申报和备案。
5 对比日本近铁国际物流公司，中国企业通过第三方物流参与供应链库存管理存在的问题分析
由于VMI这种新型的管理理念进入中国的时间并不长，国内实施VMI的企业也仅是少数行业的领导企业，如中兴、美的、联想、宝钢等企业，这些企业的实施
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效果有成功也有失败，但无论成功或失败，其实施过程中暴露出的问题却是同行业其他企业在实施VMI时需要注意并解决的，这些问题归纳如下：
5.1 对VMI理解不深
目前VMI在国内普及度普遍偏低，业界对于VMI的理解并不到位，以为VMI就是和供应商搞好关系。这种思想导致国内很多企业的实际操作还停留在传统的关系管理阶段，而传统的关系管理与要实施VMI所需的合作关系思想有很大不同，突出表现为在传统的关系管理中，制造商将供应商视为“不是你死就是我活”的竞争对手，强调竞争缺少合作，双方只关注自身的利益，进行短期操作，不利于长期发展；而VMI合作关系强调双赢，注重长期合作，从而可有效降低物流成本，尤其是传统关系管理中产生的竞争内耗成本。因此国内企业要实施VMI首先需要完成从传统关系向合作关系的思想转变。
5.2 信息技术应用水平不高
我国多数工商企业在应用现代信息技术、实现管理信息化方面的工作己开始起步，但总体水平不高，程度参差不齐，特别是成功实现MRPⅡ/ERP的企业为数更少，离企业实现内外信息集成还有相当的距离。而实施VMI是需要强大的信息支撑的，至少必须要有一个能够进行信息共享的平台。无奈的是，我国很多企业的信息化水平跟不上，无法很好地与合作方的系统相连接，这也是国内企业实施VMI遇到的一个瓶颈问题。
5.3 预测水平不高
并不是提高了信息化水平就一定能顺利实施VMI。零件供应商预测水平的高低对于VMI的顺利实施也至关重要。从VMI的要求来看，它需要参与企业（零件供应商）对库存水平提供更加有效的预测，并配合制造企业不同时期的战略，如促销、季节性产能调整、新品推出等，这都对零件供应商提出了较高的要求。而对库存水平进行有效预测是世界各个制造企业普遍面临的难题。
5.4 信息共享程度不高
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在已经实施VMI的国内企业中一个比较突出的问题是信息共享度不足。合作双方中一方不愿意共享自己的市场销售情况、库存水平、市场销售预测等信息，从而使得另一方无法优化库存，降低成本，导致VMI实施失败。国内企业总是将竞争对手视为敌人，甚至对于合作者——供应商亦如此，认为共享信息会泄露商业机密，使自己处于商业劣势。这看似是自我保护，而实际上是一种自我封闭，尤其是在市场快速变化的今天，可以说基本上没有一家企业能完全通过自身的实力来维持住自身的利益最大化，惟有通过一系列合作将整个市场做大,才可能获得更多利益，而信息共享则是这种合作的基本前提。
5.5 信任有待加强
供应链上各节点企业的相互信任至关重要。要保障VMI得到成功实施，供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是VMI成功实施的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。
VMI是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互相信任的合作伙伴关系，如果企业缺乏信任，双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴，要实现信息共享和企业间的集成与协调式不可能的。供需双方互信与合作是VMI成功的必备条件。不但成员企业的高层对推行VMI建立信任达成一致，成员企业员工也必须充分认识到VMI的重要性并支持建立信任机制。
目前我国制造企业之间普遍缺乏信任，合作意识不强，主要存在以下三个方面的困难：一是制造企业很难说服自己实施VMI就一定能带来相应的效果；二是制造企业很难说服零件供应商实施VMI是“共赢”的行为；三是实施VMI的零件供应商在一段时间内是垄断供应的，由于缺乏竞争对手，将会导致服务水平和产品质量的下降，这也是目前我国许多制造企业实施VMI模式的最终失败的一个重要原因。
6中国企业在供应链管理下通过第三方物流实施VMI的具体策略及对策建议
6.1第三方物流企业实施VMI的具体策略
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