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在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
3企业通过第三方物流参与供应链库存管理诸问题分析 目前，许多跨国公司和国内的知名企业都在通过3PL企业实施VMI，并享
受着由此带来的提高库存周转率、降低库存成本、提高快速响应能力、实现供应链的整体优化带来的企业价值提升。供应商管理库存（VMI）是近年供应链管理的研究热点，但供应商管理库存也有一些局限性，怎样利用第三方物流平台改善供应商库存管理方法，从而降低供应商的成本和风险，提高供应商参与VMI的热情。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。因此，研究VMI在供应链中的实施现状以及在供应链中3PL企业如何实施VMI成为了当前国内关注的焦点。
3.1 供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平，它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要，当库存位置接近客户时，就可以满足客户较高的服务要求；库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑，库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等，在技术和产品更新换代加速的环境下，过高的库存还会导致库存物资的贬值，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，
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都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样“长鞭效应”也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
3.2第三方物流企业实施VMI战略的利弊分析
1958年，Magee首次提出供应商管理库VMI (Vendor Managed Inventory, VMI)概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提(续致信网上一页内容)供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应”。
VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周
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转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。 VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处——买方的成本总是低于实施VMI之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好，效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上)，对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高，一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处，因此导致其缺乏参与的热情，这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后，库存的决策权发生了转移，买方不再管理其库存，由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等，其结果是卖方承担交易费用，以及库存费用。
因此，为了解决这样的问题，使供应链既能实现库存的总体优化，又能降低供应商的成本和风险，需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。
4 企业通过参与第三方物流实施VMI的实证分析
------日本近铁国际物流公司在中国实施VMI 日本近铁国际物流公司是日本排名第二的第三方物流公司( 3PL), 公司在深圳福田保税区、上海高桥保税区和北京保税仓库的分公司与日本SHARP 签订协
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议, 为其客户VC实施VMI管理。
4.1 在VMI 模式下公司的VMI 仓库设置
为满足生产需求,VC必须在供应商SHARP的生产工厂集中的地区设立采购中心仓库, VC公司目前元器件的采购主要是向海外供应商SHARP采购的, 而大部分供应商SHARP的生产工厂均集中在珠三角地区,对这些工厂来说, 由于进行的是加工贸易, 所以产品必须出口。这决定了采购中心仓库还必须位于保税区内, 同时具备公共保税仓库的功能。考虑到以上情况, VC将采购中心仓库外包给深圳福田保税区的第三方物流公司日本近铁国际物流深圳有限公司。目前VC公司的生产工厂有3个, 分别位于北京、上海和深圳, 需要在三地分别设立地区的配送中心。 因此, 由设在福田保税区的采购中心仓库来完成深圳工厂的生产需求; 由设在上海外高桥保税区的配送中心来满足上海工厂的需求; 由设在北京的保税仓库来满足北京工厂的生产需求。同时由深圳的采购中心来完成向设在上海和北京的配送中心的库存的调拨的操作。
4.2 物流运作的具体实施方案
VMI协议框架中明确规定以三地VMI仓库的装货平台为界, 也就是说VC公司只负责从VMI仓库平台到生产工厂的费用和风险, 由供应商SHARP负责从生产工厂到采购中心仓库, 再到各地VMI仓库直至在平台向VC公司交付货物之前的所有的费用和风险。物权的转移也在VMI 仓库平台的交接中完成。
供应商SHARP 同意按照VC公司的生产需求在VMI仓库内设立安全库存, 保证VC公司的生产。VC公司同时也将采购意向( Blanket PO) 发送给近铁国际物流公司。在有了书面采购意向( Blanket PO) 后, 供应商SHARP安排国内的工厂生产, 在完成生产后, 将原材料采用公路运输的方式送到福田保税区深圳近铁公司,近铁公司按照VC公司的采购意向进行收货。货物在进入保税区后将视同出口并继续保持保税状态。在深圳福田保税区的货物除满足深圳工厂的生产需求外, 还需要调拨到北京和上海的保税仓库。近铁国际物流公司根据供应商的指令安排货物的调拨, 由于货物需要继续保持保税状态, 所以需要采取转关的运输方式, 考虑
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