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5. 置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、
管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。对地产业务以指导、支持、监控为主。
6. 大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核
心管理理念的地区总部。行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。 7. 城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业
管理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。 【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”： 副总经理助理总经理副总经理副总经理助理总经理大区总经理专业决策委员会 长春公司哈尔滨公司 鞍山公司物业管理部营销管理部人事行政部投资运营部财务部商业地产管理部酒店事业部大连公司设计管理部工程管理部招标采购部合约管理部信息管理部大区部门设置专业决策委员会 助理总经理助理总经理助理总经理副总经理助理总经理副总经理 开发部项目部
客户服务部物业公司营销管理部人力资源部行政部投资部运营管理部财务部商业地产管理部酒店事业部设计管理部工程管理部招标采购部合约管理部信息管理部沈阳公司（中心城市）区域管理平台 学习参考
N色框内为区域与中心城市公司共用部门 . . . .
以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：
1） 大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实 2） 大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理
3） 对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。
以辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。
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六、中海地产（2014-）
总部平台 区域公司 专业公司 中海地产组织架构变革历程：
? 2008年前：“总部—分公司”的两级管理模式。
? 2008年后：实施区域管理制，将全国划分为华北区、华东区、华南区、等几大重要区
域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。
? 2014年上半年：与中建系整合后再次组织变革，从之前的区域化管控转向总部集权的
纵向一体化管理，在集团层面组建工程、营销等专业公司，取代原总部平台中的相关部门，职能聚焦，专业化运作。
2014年组织变革的导向：追求更快的高周转模式，强化工程的进度效率、质量，加大营销力度。工程管理公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。各区域开发公司与工程公司、营销公司的关系类似于内部甲乙方，但工程公司、营销公司不会承接外部项目。
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