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碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：
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碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：
1. 管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式
从直接操作向监控服务转变
2. 区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23→27个） 3. 子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变
【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端→价值链前端）：
碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。通过总部“精英团队做定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。模式如下：
【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作→监控服务）： 碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：
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近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。区域做实做强。
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四、万达集团（2014-）
万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：
万达商业地产集团： 分北中南三个区域管理，成立多个专业公司
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