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二、绿地集团（2015-）
集团总部 绿地集团绿地控股集团有限公司总裁室办公室战略规划与企业管理部人力资源部财务部（审计室）投资发展部房地产技术管理产品研发部营销管理部工程合约部海外事业发展部党务工作部云峰集团内地房地产事业部(15)海外公司(7)绿地香港控股南京城开事业济南绿地泉景辽宁绿建房产绿地商业集团绿地建设集团森茂园林公司永绿置业公司物业公司4国际酒店管理集团能源集团金融投资控股集团小额贷款有限公司汽车服务集团上海事业部：事业一部、事业二部外地事业部：江苏、江西、安徽、西北、西南、中原、京津、山东、东北、武汉、长沙、广东、海南海外公司：韩国、澳洲、美国、英国、泰国、马来西亚、加拿大1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：
? 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。
? 同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。 【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理： 项目类别定义：
a) 300m 及以上超高层项目； b) 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目； 直管项目 c) 集团持有、运营纯商业建筑面积在5万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重要的商业综合体项目； d) 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。 重点项目 学习参考
a) 200—300 米各类超高层项目； . . . .
b) 四星及以下等级的酒店项目； c) 商业持有建筑面积在 3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目； d) 一线城市中心城区10万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30万平米以上，三四线城市50万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目； e) 具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。 标准化及快推项目 a) 不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。 总部技术条线管控机制：
半月度上报：月中（15日）+月末（30日），事业部自评预警（绿色-黄色-红色三级） 进度 季度抽检：集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通报 2 次或事业部共计被通报 5 次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分） 直管项目 集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程 事业部具体管理与实施，集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理： 【非酒店重点项目】： ? 定位启动会阶段 ? 规划设计方案阶段 重点项目 质量 ? 扩初或方案深化 ? 施工图阶段 ? 施工图深化设计阶段 ? 立面选样阶段 ? 样板区、样板楼开放阶段 ? 总体竣工交付阶段 事业部主导推进，集团进行4关键阶段管控： 标准化及快推项目 ? 定位启动会阶段 ? 规划设计方案阶段 ? 样板区开放阶段 ? 总体竣工交付阶段 后评估 集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期开发中首期项目竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作 集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评： 制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养 各阶段质量成果管理评比结果将予以通报，并计入事业部技术总监年底考核【酒店重点项目】： ? 定位启动会阶段 ? 设计及相关顾问单位招标阶段 ? 建筑设计方案阶段 ? 室内设计阶段 ? 样板间 ? 整体施工阶段 ? 总体竣工交付阶段（后评估） 条线持续发展 2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完整。但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。
学习参考
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突出体现在营销、工程两个条线。
【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：
评价指标 月度 季度 预销售金额指标完成率排名分预销售金额指标完成率 回款金额指标完成率 （40%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（15%） 预销售面积集团占比排名分（15%） 总监综合管理（加减分） 年度 预销售金额指标完成率排名分（25%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（10%） 预销售面积集团占比排名分（10%） 季度考核算术平均分（25%） 总监年度综合管理（加减分） 集团每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩 3. 绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。 4. 绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。年度、季度各事业部均要排名，核定等级。
进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：
1) 成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏
差。
2) 财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监
控。
3) 运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。
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【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下： 事业一部总经室投资发展部投资发展部技发部技发部合约部合约部营销部营销部管理部管理部办公室办公室财务部财务部商业管理部商业管理部上海区域中心总经室江苏区域中心总经室浙江区域中心总经室前前期期部部技技发发部部合合约约部部营营销销部部工工程程管管理理部部客客服服部部办办公公室室财财务务部部前前期期部部技技发发部部合合约约部部营营销销部部工工程程管管理理部部客客服服部部办办公公室室财财务务部部前前期期部部技技发发部部合合约约部部营营销销部部工工程程管管理理部部客客服服部部办办公公室室财财务务部部
相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。
区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下：
事业部总经理区域中心总经理1. 绿地一部的“城市公司”相当于上海万科的“事业部”，目合约部其他部门城市公司总经理技发部前尚未完全实体化，但这是未来趋势。 2. 从绿地集团层面的管理思路看（“成熟一个，下放一个”），未来事业一部存在按区域中心分拆的可能，以盘活提效。 项目总经理前期团队景观等可共用专业工程师（当该地区共性需求较大时）土建工程师安装工程师项目行政项目设计组项目合约组共用平台项目1、项目2...项目N（就近原则聚类，不超过5个为宜）
三、碧桂园集团（2014-）
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