B) 下属运营单位的财务机构
下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。若 是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块 公司派驻财务人员。
表 12：运营单位财务部职能
财务部（或派出财务机构）：
1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制； 2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制； 3. 负责所在分/子公司的资产管理；
4. 负责所在分/子公司经营分析的财务分析。
（三）组织结构设置的原则
根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功 能为前提设置的；
立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作， 提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内
部控制的原则；因职
设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。
（四）在调整期间的过渡方案
在 2004－2006 年，组织结构处于调整期间，商贸 板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸 板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中 在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公 司财务机构。
在调整 2－3 年后，随着财务管理体系、规章制度 的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机 构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职 能部门独立运作。
图 3：财务机构过渡方案
总总经理 经总总会计师 会资资金管理中心 金财财务部 务由母公司财务部 门承担全部职能 财 财务部务（（商贸板块） 部商 财 财务部务（（子公司） 部 子财 财务部（务（其他板块） 其部
四、财务管理的集分权模式
（一）对集团公司财务管理模式的认识
集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模 式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集 团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难 点。在设计 集团公司财务管理集分权模式时应该以 下原则：
一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他 重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的 聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略 的有效执行；
二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须 明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制， 强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司追求 自身利益最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整 体利益最大化的目标运行。
（二）考虑的关键因素
从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参 股的子公司采取不同的集分权管理模式；
从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产 生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司 战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管 理；
考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模 式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式； 投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。
考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权， 事业部制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相 对分权。
（三）未来阶段性方案
确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集
权模式；如：商贸板块； 对属于战略核心业务但收入
规模不大的业务板块
实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块；
对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行 相对分权的模式；如：投资板块。
在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、业务重