组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置， 强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使 各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各 业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础 上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分 权的阶段。
1. 第一阶段（2004－2006 年）
对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出 口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式；
2. 第二阶段（2007－2009 年）
对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取 集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板 块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分 权的模式。
（四）主要财务权限划分
表 13：财务权限划分
相对集权模式 财务目标及规划 相对分权模式 ? 参与制定财务目标及规 ? 审核财务目标及规 划 划 财务政策和制度 ? 审核批准 ? 备案制 ? 审核年初预算总指标、 分解指标及编制标准； ? 审核年中预算指标的调 整及修正 ? 进行预算的差异性分析 ? 参与预算完成业绩评价 融资及资金管理 ? 全面参与到内外部融资 和资金管理过程中 资产管理 全面预算 人员管理 ? 审核年初预算的总 指标； ? 审核年中预算指标 的调整及修正 ? 进行预算的重大差 异分析 ? 融资及资金管理的 关键环节和重大事项的 审批 ? 全面参与到业务板块公 ? 投资及资产管理的 司投资项目的论证、审批以 关键环节和重大事项的 及资产的购置、使用、处置 审批 的过程中 ? 业务板块公司财务部负 ? 业务板块公司财务 责人及下属单位财务部负责 部负责人的任免、考核 人的任免、考核；其他财务 ? 其他采用备案制 人员的调配及奖惩 ? 其他采用备案制
五、财务管理体系
（一）总体框架
集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分 为：融资及资金管理、资产管理、会计信息管理和财务 人员管理。从内部控制的角度分为：内部会计控制和内 部管理控制。下面主要按照第一种分类阐述 集团公 司未来财务管理体系的重点。
（二）全面预算管理
1. 全面预算管理对战略实施的重要意义
全面预算管理对 集团公司总公司未来几年内统 一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说 是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：
（1） 规划功能
全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间 桥梁；集团公司 3－5 年的战略规划是基于内外部分 析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根 据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通
过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度 经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展 战略。
（2） 控制功能
集团公司在未来实施全面预算管理的过程中， 应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作 为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制 的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风 险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经 营者自身努力实现年度经营目标的过程。
（3） 沟通协调功能
在未来几年，集团公司按照现代企业制度调整 下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资 人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为 母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此 外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达 到资源的最优配置。