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②对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来
③清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，采取措施加以排除，不能听之任之。 33、标准作业的制作要领是：
①制作分工序生产能力表，把握生产线上设备的生产能力、瓶颈工序、必要人工；
②制作标准作业组合表，将设备的工作和人的工作进行高效的组合，探讨作业分配的方法； ③制作标准作业表，明确表示作业顺序、标准在制品存量、循环时间等，张贴于现场并充分利用。
34、丰田公司TPS采购管理的原则是什么？
①只做需要的数量，无效多余的不做 ②后工序拉动式 ③尊重后工序的要求 ④准时化生产 ⑤工序间库存在制品为零
35、事业部产品的ISO9000、3C等质量体系认证有何作用？
⑴有助于消费者选购满意的商品 ⑵为生产企业带来信誉，争取到更多的利润 ⑶可以节省大量的社会重复检查费用 ⑷有利于减少人身伤害和财产损失 ⑸有助于提高产品在国际市场上的竞争能力 ⑹是供方取得需方信任的手段 36、合理化建议的标准是什么？
①管理办法、制度、规定等方面的改进、完善与创新；
②制造技术、工艺流程、操作方法、作业指导书等方面的改进；
③与产品实物质量有关的各项改进（包括缺陷的降低与减少、质量水平的提高等）； ④设备设计更新、功能改进、操作改善； ⑤产品设计之改善、包装或外观的改进；
⑥原材辅料的节约、废旧物资的利用以及其它与低成本有关的各项改进； ⑦安全生产、文明工作、现场管理、设备保养、后勤保障等方面的改善； ⑧其他有利于事业部的建议。
38、丰田公司职能管理体制成功的基本要点有哪几个？
（1）必须重视职能的区分与选择（2）职能会议不能被认为是非正式组织（3）各部门必须具有决策实施的强有力保证（4）负责每项职能的董事要有全局观念 39、丰田公司开展合理化建议的目的是什么？
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。
40、事业部TPS推进的四个步骤是什么？
首先是营造全员参与改善的氛围，利用宣传和培训，提高员工对TPS的认知度；其次是领导带头示范，用实际行动带领并支持TPS工作的推进，达到自上而下的实施效果；再次是将取得的成果利用标准、制度等固化下来，并防止反弹；最后是根据推进内容树立推进标杆，并配合实施以人性化激励来激发全体员工参与TPS改善的热情，达到改善并提升事业部生产经营管理水平的目的。
41、丰田公司推行全面质量管理，其质量管理小组活动的目的是什么？
质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：
⑴发挥人的主观能动作用，增强人的责任感，提高人的技能； ⑵为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；
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⑶尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。 三、判断题
42、为了防止因为缺件而造成停产，必须扩大库存。 （×） 43、为了满足变化多端的市场需要，日作业计划要做到随时可变。 （×） 44、丰田生产方式中，当生产线出现异常时，生产人员有权停止生产线 （√） 45、丰田生产方式中“零库存”指“没有库存”。 （×） 46、零部件生产出来后，马上对其进行质量检查的是质检员 （×） 47、成本因制造方法不同而不同。 （√） 48、物流费用＝给卡车公司的运费 （×） 49、经营是做正确的事情。管理是正确地做事情。 （√） 50、所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段 （√） 51、搬运、库存、检查本质上都是一种浪费。 （√） 52、标准作业即是作业标准。 （×） 53、设备保养的原则是应该放在事前预防上，而不是事后维修。 （√） 54、拉动式生产主要是以市场需求拉动企业生产 （√）
55、企业成本控制，不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。企业的所有问题都是成本问题，最终都能体现在成本上 （√） 56、利润等于收入减去成本 （√） 57、丰田公司在制造产品时重视的，是质量、产量、交货期 （√） 58、节拍时间是每日劳动时间除以每日必要产品数量 （√） 59、看板的使用规则之中：没有看板的时候，不生产，不搬运 （√）
61、生产现场的管理人员和作业人员对产品质量负基本责任 （√） 四、发挥题
62、有人认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”，这种观点对么？为什么？
事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
63、管理者对作业人员的过失应该持怎样的态度？
人不是神，再认真，再仔细，也难免出现过失。当作业人员出现工作失误时，责备是无济于事的，而如何让事实明白，并设法防止其再次发生才是最重要的。现场管理者应该懂得，某一位作业人员在工作中出现的失误是教育全体作业人员提高工作水平的极好机会。因为，一个人的过失，可以教育大家。只有找出失误的原因，严格检查其它类似工序中是否也存在着同样或者类似的问题，并研究出应该采取的防止其再次发生的有效措施，才能提高全体作业人员的水平，所以，现场管理者应该清醒地认识这一点，要以一种感激的心情来听取作业人员并于出现工作过失的情况汇报。 64、推行TPS有哪三条途径？
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（1）培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内国外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。
（2）坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的总体方案，从试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。
（3）加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是企业推行TPS的关健。
65、丰田公司开展合理化建议的一般步骤有哪些？
①确认问题 ②调查问题 ③提出办法 ④汇总建议 ⑤提出建议 66、丰田公司准时化生产方式的坚固基石是什么？
公司全体人员参加的现场改善活动。
67、处理事故的“四不放过”原则内容是什么？
事故原因分析不清不放过，事故的责任人没有受到处罚不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有采取切实可行的防范措施不放过
68、丰田公司推行全面质量管理提出了两个口号，分别是哪两个？
质量在工序中创造，质量在源头
69、丰田公司全面质量管理的精髓是什么？ “质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业” 70、精益设计的四个要素是什么？
领导方式、紧密结合的团队、信息交流、同步开发 71、丰田公司合理化建议制度有什么特点？
广泛性、规律性、相关性、激励性和持续性。 72、丰田公司工序保证质量的三个步骤是什么？
①自己保证质量 ②我保证质量
③决不允许一件不合格品进入下一工位
73、丰田公司质量管理的一个重大变革是指什么？
在现场作业人员这一级对生产过程和产品质量进行控制 74、丰田公司“改善，再改善”的六个要领是什么？
（1）领导者本身也要从事改善
（2）领导者要关心下属人员的改善活动 （3）不要轻视微不足道的改善活动 （4）要容忍改善活动的失败 （5）越忙，越是改善的好机会 （6）改善无止镜
75、丰田生产方式的精神支柱是什么？
对人性的尊重
76、怎样理解丰田生产方式中的“改善”？
①改善必须建立在需求的基础上②并不是只做会做的事，而应向该做的事挑战③应成为“改善者”而不是“被改善者”④彻底追求真相⑤有了想法马上行动⑥改善设备之前首先进行作业的改善⑦改善方案确定之后，首先必须确定安全与质量 77、如何对待微不足道的改善活动？
在生产和工作现场，总会存在一些看起来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一
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些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻蔑“小改善”。要让大家没有任何顾忌的不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。
78、TPS基础的基础是什么？
5定5S。
79、公司TPS推进管理工作的最高领导机构是什么？
TPS推进管理委员会。
80、问题解决七步法的七个步骤是什么？
现状把握、设定目标、要因分析、研究对策、计划实施、效果确认、效果巩固。 81、订单管理中的SST的含义是什么？
SST是索酬、索赔和跳闸的简称。
82、评价订单管理推进效果的主要指标是什么？ 市场终端库存和零部件库存。
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