目标控制是指一个部门或单位的业务活动和管理工作应有不同层次的明确目标，并据以进行过程和结果的反馈、监督、检查的控制方法。预算管理通过战略规划和经营分析来确定年度可实现的经营计划与目标，通过目标分解来强化内部各责任预算单位的目标责任，并以此为依据强化内部预算监控与考核，以达到全面控制的目的。（1分） （2）预算控制是一种程序控制。（1分）
程序控制是指为保证目标实现，针对主要业务所规定的标准化程序或政策。预算控制作为一种程序控制手段，它以预算管理决策权限划分和授权控制、预算组织不相容职务分离控制、预算审核、预算监控与内部审计等来全面落实控制事宜。（1分） （3）预算控制是一种制度控制。（1分）
预算不等于预测，预算一经确定，在企业内部便具有\法律效力\。作为一种控制制度，预算编制本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。预算无论是作为目标控制或是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。（1分）
10. 如何理解全面预算分析的性质？ 【答案】参考答案：
（1）全面预算分析是一种差异分析（2分）
通过实际与预算的比较来揭示实际与预算之间的数量关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距 ，为进一步分析原因指明方向。差异分析包括计算差异的变动额和变动率，前者反映差异额度，多少的问题；后者反映差异幅度，高低的问题。 （2）全面预算分析是一种因素分析（3分）
通过因素分析找出导致差异出现的因素，计算各种因素影响程度的大小。预算和实际之间的差异有有利差异也有不利差异，通过因素分析找出导致有利差异出现的因素予以保持和发展，找出导致不利差异出现的因素予以修正和摒弃。 （3）全面预算分析是一种比率分析（2分）
通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动的程度。通过计算具有相关性的不同项目之间的比率关系，以便更深入的认识某方面的经济活动情况。比率内容的选择同时也是预算控制指标确定的过程。
11. 简述EVA的含义，并简单评价EVA指标。
【答案】参考答案：（关于评价，可以酌情给分。）
（1）含义：EVA（经济增加值）的基本理念是收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。（2分） （2）以公式表示如下：（2分）
投入资本 EVA＝税后营业利润－加权资本成本×
投入资本 ＝（投资资本收益率－加权资本成本）×
（3）简单评价：
EVA将会计利润转化为经济利润，体现了企业在某个时期创造或损坏了的股东价值量，反映了股东财富的增加。（2分）
EVA以股东价值为核心且符合经济现实的理念。对于经理层来说，通过衡量投入资本的机会成本，EVA使其不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。（2分）
12. 什么是KPI？简述KPI体系选定及标杆取值确定要遵循的原则。 【答案】参考答案：
（1）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。（3分）
（2）从理论上讲，KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，即①S（Specific）代表具体；②M（Measurable）代表可度量；③A（Attainable）代表可实现；④R（Realistic）代表现实性；⑤T（Time bound）代表有时限。（每点1分）
五、计算题（要求计算项目列出计算过程；计算结果应列出计量单位；计算结果如出现小数的，均保留小数点后两位小数。本题共3小题，每小题15分）
1. 星海公司预算期间2009年度简略销售情况如表所示，若销售当季度收回货款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，预算年度期初应收账款金额为22000元，其中包括上年度第三季度销售的应收款4000元，第四季度销售的应收账款18000元。 1 2 3 4 季度 合计 3750 4500 3000 13750 预计销售量（件） 2500 20 20 20 20 销售单价（元） 20 要求：根据上述资料编制预算年度的销售预算，填写下表。 项目 一季度 二季度 三季度 四季度 2500 3750 4500 3000 预计销售量（件） 20 20 20 20 销售单价（元/件） 预预计销售金额 （1） （2） （3） （4） 计本年期初应收账款收（5） （6） 销回额 售一季度销售收现 17500 2500 （7） 量 45000 3750 二季度销售收现 （8） 54000 31500 三季度销售收现 36000 四季度销售收现 2. 某公司生产甲产品，1季度至4季度的预计销售量分别为1000件、800件、900件、850件，生产每件甲产品需要2千克A材料。公司的政策是每一季度末的产成品存货数量等于下一季度销售量的10%，每一季度末的材料存量等于下一季度生产需要量的20%。(上期期末存货量是0，材料存量是0千克）
请填写下表，计算该公司二，三季度的预计材料采购量（单位：千克）。： 项目 1季度 2季度 3季度 4季度 1000 800 900 850 销量 加：期末存货量 （1） （2） （6） （下一季度销售量的10%） —— 减：期初存货量 （3） （7） （上期期末） —— 生产量 （4） （8） —— 810*2=1620 895*2=1790 生产需用材料数量 (9) 358 加：期末材料存量 （5） （下一季度生产需要量的20%） 减：期初存量（上期期初） （10） 材料采购量 （11） 3. 星海公司预计下月月初现金余额为10000元，下月期初应收账款为5000元，预计下月可收回80%；下月销货62500元，当期收到现金的50%，采购材料10000元，当期付款70%，当月应付账款余额为6250元，需在月内付清，下月支付工资现金为10500元，间接费用62500元，其中折旧费5000元；预交所得税1125元，购买设备支付现金25000元，现金不足时，向银行借款金额为1000元的倍数，现金余额最低为3750元。 要求：填写下表，计算下月预算现金余额。
期初现金余额 10000元 加：现销收入 （1） 可供使用现金 （2） 减：各项支出现金合计 （3） 材料采购支出 （4） 工资支出 （5） 间接费用支出 （6） 所得税支出 （7） 设备支出 25000元 现金多余或不足 （8） 向银行借款 （9） 期末现金余额 （10） 六、案例分析题（本题共3小题，每小题20分） 1. 武钢动态预算管理案例分析
武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。 武钢预算管理特点：
一是全员参与。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造了激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。
二是全程控制。预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程、系统的、逻辑的管理，追求一种全局效率。
三是全面管理。预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，预算是武钢为实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。 试回答以下问题：
1.武钢集团是如何科学合理建立预算管理组织体系的？
2.全面预算管理的本质是什么？武钢集团的预算管理是否体现了全面预算管理的本质？ 【答案】分析思路：
1.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。（5分）
武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，
一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。（分析占5分，视其条理性酌情给分。）
2.（阐述每个本质占3分，每个本质相关的分析2分。答对两个或三个方面都为10分）
正确理解全面预算管理的本质要三个方面出发，在组织结构和预算内容上要全面覆盖，对预算的整个流程要全面控制，需要各个部门的领导和员工都积极参与和配合。武钢预算管理的全员参与、全程控制、全面管理的特点正是全面预算管理本质的体现。
2. 山东华乐集团的目标利润预算管理
山东华乐集团是由一家7万元资产的乡镇企业改制而成的一家以棉纺为主业的股份制民营企业集团，下属有7个骨干企业。经过十几年的扩张发展，现在总资产已经达到 500多亿元，员工3500多人，连续十几年所交税金占总资产的10％以上，并且每年以35％－60％的速度增长。山东华乐集团在我国前几年棉纺业普遍不景气的情况下，能够连续十几年保持业绩快速增长。其中，因素很多，实施以目标利润为导向的预算管理发挥了主要作用。 一、华乐集团以目标利润为导向的预算管理的创新点
1．提出了预算平衡点。华乐集团在传统的盈亏平衡点理论的基础上，将目标利润作为固定值确定下来，销售收入弥补总成本之后再弥补目标利润。弥补目标利润时的销售水平，称为目标利润预算平衡点。
2．将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来。以目标利润为导向的企业预算管理是一种预算管理，但又不是单纯的预算管理。它吸收了目标管理的积极思想，从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。
3，把成本费用中心看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心。预算被批准以后就是企业内部的\宪法\，形成硬性约束，对成本费用中心来说，没有不可抗拒的外部原因预算是不能突破的。但是，如果强化管理使成本费用降低了，对于预算来说就等于增加了相同金额的纯利润，所以也将其看作是一个利润中心。在利润中心也是这样，利润中心也有费用预算，对于费用项目也要按照费用控制的思想来控制，所以也把利润中心看作是费用中心。 二、华乐集团制定目标利润预算采用的主要方法
在目标利润的测算过程中，华乐集团主要采用的是量本利分析、标杆瞄准相结合的综合测算法。 1．确定行业瞄准标杆。在这个问题上，华乐集团主要是以标杆瞄准作为每年利润增长的一个目标。标杆标准是瞄准我国棉纺业的第一、第二，华乐集团有四五个产业，都是以纺织为主的，所以华乐集团瞄准的标杆是安庆的华毛纺织厂，在全国是第一流的，它的经济效益700万元到1000万元。
2．以目标利润为基础制定公司预算。公司以目标利润为基础，通过预算的形式对目标利润进行分解，主要采用了以下措施：（1）总和的编制方式。（2）坚持细化目标利润。（3）采用零基预算编制法。 请结合案例回答：
1. 对利润目标进行分解的方法有哪几种？
2. 华乐集团以目标利润为导向的预算管理有哪些创新点? 【答案】
1.利润目标分解可以基于资产分解，也可以基于资本分解。 ①基于资产分解法：（4分）
即总资产报酬率（ROA）分解法，该方法的操作过程是将公司对各责任中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的资产总额之和求得ROA比率，然后将根据各责任中心所占用资产总额分别乘以ROA，从而确定各利润中心应分摊的利润目标。 ②基于资本分解法：（4分）
即净资产收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指将企业总部对各利润中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的净资产总和求得ROE比率，然后将根据各责任中心所占用净资产
分别乘以ROE，从而确定各责任中心应分摊的利润目标。
2.（每点4分，共12分。分析有条理的，可视情况酌情给分。）（1）把预算管理和目标管理相结合，以利润为目标，把预算管理和目标管理结合起来，无论是在创新性还是理论依据上面都是非常好的。以目标利润为导向，使得利润不止是企业自身预算和实现目标成本的追求的结果，而是使目标利润成为了企业全面预算。（2）围绕实现企业的预算，落实管理制度，提高了预算的约束力和控制力。（3）以目标利润为导向的预算管理与管理绩效相结合，管理绩效与预算责任主体及员工的经济利益密切挂钩，调动了全员预算管理的积极性、主动性、创造性。
3. 红塔集团的预算\软\约束
玉溪红塔集团是国家的一个大型烟草企业，90年代初，红塔就在企业内部开始推行预算管理，并形成了一套完整的预算管理程序：在年初下达预算方案，在年中根据预算对企业经营活动进行控制，在年末对预算执行情况进行检查。然而，多年以来，红塔在预算的执行和控制上存在\两张皮\的现象。尽管企业每年都在制定、下达和检查预算，但业务部门在发生实际业务支出时，感受不到预算的约束。预算控制的弱化主要表现在两个方面：一是财务部门难以随时对预算的执行情况进行跟踪和分析，常常是在年末预算检查时才发现某项支出超过了预算；另一方面，财务部门对于超过预算的支出缺乏控制。当某项支出超过预算时，业务部门常常是通过各种渠道，或是找领导批条子，或是修改预算，超越了预算的控制。
要求：根据全面预算管理的知识，请你谈谈预算控制、预算执行、预算考评的相关内容，并对红塔集团给出相关建议。
【答案】注：本题为开放性试题，建议应该针对所发现的问题，言之有理，酌情给分。 （1）预算的事前和事后控制（问题3分，相应对策2分） （2）预算的控制方法（问题3分，相应对策2分） （3）预算分析（问题3分，相应对策2分）
（4）预算执行中的业绩考评（问题3分，相应对策2分）